Planification Stratégique Planification Structurelle Planification Opérationnelle

Domaines d`Activité Stratégique DPO : Direction Participative par Objectif PPDS : Processus de Prise de Décision Stratégique CDG : Caisse et Dépôt de Gestion CA : Chiffre D’affaire SIAD : Système Interactive d`Aide à la Décision PME : Petite et Moyenne Entreprise RAM : Royal Air Maroc SMES : Snecma Morroco Engine Services RH : Ressources humaines SA : Société anonyme Sommaire Introduction générale………………………………………………………………..…...5 Partie 1 : Management stratégique …………………………………………………

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE AU MAROC CAS DE LA S.D.V. DU GRAND TETOUAN Perspectives d’intégration PRESENTE PAR Mr RHARBI LARBI CONFERENCE INTERNATIONALE HANOI : 24-26 Novembre 2004 SOMMAIRE 1- LA PLANIFICATION AU MAROC 1.1- Contexte national 1.2- Contexte régional et local 1.3- Evaluation de la planification 2- LA S.D.V. DU GRAND TETOUAN 2.1- Contexte du Projet 2.2- Objectifs et montage 2.3- Mise en œuvre 2.4- Résultats de la mise en oeuvre 3- POSSIBILITES D’INTEGRATION 3.1- Impacts et enseignements

MET2100       document  de  révision  examen  final     La pensée stratégique   Planification : la planification, c’est l’organisation selon un plan, qui consiste à déterminer des objectifs précis et mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus. ¬ La pensée stratégique est un processus cognitif qui permet la compréhension de l’environnement de l’entreprise et de ses ressources, un processus organisationnel et social

|= management directif |(1960-1970) | | | |= contingence & planification | | | | | |Approche sociale |Ecole des relations humaines (1930-1960)

plus qu'hier. En effet, le processus de décentralisation qui a eu pour effet d'accroître l'autonomie des établissements confère une dimension managériale supplémentaire à la fonction de chef d'établissement qui a en charge des tâches de planification stratégique, d'organisation et de pilotage qui font de lui un manager entier. D'où l'intérêt de clarifier cette notion de management qui est inséparable de son champ d'application : les organisations. L’organisation de l’entreprise correspond à la

montre la présente figure on peut décrire l’organisation suivant cinq composantes fondamentales : 1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production – les opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre. 2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte

Mintzberg utilise le terme « taches », mais pour définir les structures, on parlera plutôt d’organes. On peut distinguer trois types d’organes : - opérationnels : ce sont les organes directement liés à l’exploitation, la production et la commercialisation. - Fonctionnels : ce sont ceux qui assurent un soutien aux organes opérationnels dans le cadre d’une activité très précise. (exemple : GRH, finances, comptabilité…) - D’état-major : ils assurent un conseil auprès de la direction

parties de base à toute structure : 1) le sommet stratégique, 2) le centre opérationnel, 3) la ligne hiérarchique, 4) la technostructure, 5) les fonctions de support logistique. [pic] 1) Le sommet stratégique, Le rôle du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les intérêts de ceux qui la contrôle ou qui ont du pouvoir sur elle. Le sommet stratégique doit remplir trois ensembles de missions: - le premier

A quoi sert le contrôle budgétaire ? Par Nicolas Berland La littérature scientifique de gestion s’est depuis longtemps interrogée sur les usages des budgets et du contrôle budgétaire. Différentes fonctions leur sont dévolues : planification, évaluation, coordination, etc. Le contrôle budgétaire se voit ainsi attribuer un ou plusieurs rôles dans chaque entreprise. Plusieurs de ces fonctions sont pourtant incompatibles deux à deux. A trop attendre des budgets, les contrôleurs budgétaires, ou leur

(PNUD) dans son souci de développement, a contribue activement à la réhabilitation des zones urbaines les plus sinistrées, par la mise en place une stratégie de gestion des débris, par le biais des projets DebrisI et DébrisII en intégrant la planification, la démolition, l’enlèvement, le transport, la réutilisation ou le recyclage des débris, ainsi que la réhabilitation des infrastructures communautaires à partir des débris recyclés. De ce fait, le PNUD a travaillé en partenariat avec un ensemble