Points Fort De La Bmci

Enfin, il existe au sein du quatrième titre “contrôle des établissements de crédit” un chapitre qui a pris toute son importance par rapport à son ancien Statut dans l’ancienne loi bancaire alors qu’il ne s’agissait dans celle-ci que d’un simple point bref; à l’intérieur même d’un chapitre, il s’agit du troisième chapitre “secret professionnel” Titre premier : Champ d'application et cadre institutionnel Ce titre comporte plusieurs définitions de base telle que celle d’un établissement de

(23,8%). La BP est suivie par Attijariwafa bank (AWB), qui compte 701 agences (22,3%), puis vient la BMCE Bank avec 494 points de vente (15,7%), devant le Crédit Agricole du Maroc (CAM), qui compte 297 guichets (9,5%) et la Société Générale 279 (8,9%). Crédit du Maroc (CDM) est quant à lui classé sixième, son réseau étant composé de 234 guichets (7,4%), soit un de plus que la BMCI. Le CIH (crédit immobilier et hôtelier) clôture enfin le classement des banques commerciales avec 131 agences à fin 2008

cas : crédit du Maroc 11- Ganian faycal cas : societe generale 12- Ghamrane Meryem cas : managem 13- Hadad hamza cas : maroc telecom 14- Herradi hind cas : comanav 15- Jabbar ghita cas : SOCIETE GENERALE 16- Khalil sdiri cas : BMCI bank 17- Dergaoui ismail cas : Maroc Telecom 18- Meryem drif cas : BME énergie 19- Nabil slimani cas : maroc telecom 20- Nisrine lamkhayar cas : afric roulement 21- Omar founou cas : Barid-Al Maghreb 22- Redouane hasnaa cas :

International BRI: Banques des Règlements Internationaux BIS: Bank for International Settlements EBRD: European Bank of Reconstruction and Developpment EIB: European Investment Bank FEMIP: Fonds Euro Méditerranéen d’Investissement et de Partenariat BMCI : Banque Marocaine de Commerce et Industrie BMCE : Banque Marocaine de Commerce Extérieur CFG : Casablanca Finance Group CIH : Crédit Immobilier et Hôtelier SGMB : Société Générale Marocaine des Banques OPCVM: Organismes de Placement Collectif

l’ensemble de ces entreprises, soit valeur ajouté globale de l’ensemble de ces entreprises, soit 18,65 milliards de DH ou 2,5% du PIB. 18,65 milliards de DH ou 2,5% du PIB. ● Les 5 entreprises Attijari, BMCE, Lafarge, BMCI et Sonasid ● Les 5 entreprises Attijari, BMCE, Lafarge, BMCI et Sonasid représentent, quant à elles, plus d’un tiers de la valeur ajoutée représentent, quant à elles, plus d’un tiers de la valeur ajoutée globale. La contribution des 16 sociétés restantes se limite à globale. La

et ou autres 5% non signifiant Modules Connaissance du module Charges de personnel Particularités du module (Juridiques, comptables, fiscales, etc) fort 40% Exhaustivité et ou autres 2% non signifiant Stock Particularités du module (Juridiques, comptables, fiscales, etc) moyen 60% Exhaustivité et ou autres 5% non signifiant fort 40% Exhaustivité et ou autres 2% non signifiant du module Immobilisations Particularités (Juridiques, comptables, fiscales, etc) Titres Particularités

des activités financières. Les banques, désormais universelles, adoptent une stratégie win-win pour elles et pour leurs clients. Ces derniers bénéficient de réponses adéquates, sur mesure et intégrées à l'ensemble de leurs besoins financiers en un point de vente, le «one stop shop»; tandis que les banques, face à une concurrence acharnée et un resserrement des marges d'intermédiation, diversifient leurs sources de revenus. En termes de stratégies, les modèles adoptés par les bancassureurs marocains

l’Option Prévoyance garantit le versement d’une rente éducation à l’enfant jusqu’à ses 21 ans.  BMCI Epargne Education :  Caractéristiques : Un compte d'épargne rémunéré pour faire fructifier son argent de poche. L’enfant dispose d’un compte épargne rémunéré fonctionnant selon les mêmes conditions qu’un compte sur carnet: il pourra y déposer de l’argent ou en retirer comme il le souhaite. Le + BMCI : Pour encourager les enfants des clients à épargner, ce compte bénéficie d’une bonification de 0

l'organisation.  1. Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que l'organisation devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler

veiller à la régulation et à la surveillance du système bancaire et de conduire la politique monétaire. Pour la plupart, ces réformes ont soit atteint leurs objectifs soit réunissent toutes les conditions pour atteindre les résultats escomptés, et d’un point de vue institutionnel le Maroc dispose actuellement du système financier le plus structuré de la rive sud de la méditerranée et certainement le plus performant, qui affiche des taux de rentabilité réels très attrayants, les meilleurs après ceux observés