Portefeuille Bmw

gamme Produits leader Produit d’appel – prix attractif Produit régulateur –CA régulier Produit qui prépare l’avenir –prdt qui peut remplacer le leader Produit tactique – répond a un prdt concurrent, exemple ; Apple vs Samsung Necessité d’un portefeuille équilibré 2) innovation et cycle de vie du produit Innovation = Mise sur le marché d’un produit ou d’un service nouveau résultant d’une invention. Les différentes formes d’innovation Classification selon leur object - Innovation de

diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise

légale 3.6 L'environnement socioculturel Chapitre 3 La planification stratégique 1. Définition 2. Les 3 idées clés 3. Etapes de la planification stratégique 3.1 Mission d'une entreprise 3.2 Les objectifs de l'entreprise 3.3 La gestion du portefeuille d'activité de l'entreprise 4. La matrice BCG 4.1 Caractéristiques 4.2 Interprétations des résultats de l'abscisse 4.3 Caractéristiques des types de produits 5. Les différentes stratégies ou vecteurs de croissances que l'entreprise peut avoir

azami@sheraton.com SMEIA automobile (représente BMW) d.jyed@smeia.com SMM SOCODAM DAVUM Façonnage et pose d’armatures pour béton armé, plancher préfabriqué, parachevement et négoce d’aciers massiffou@ssd.ma SOCOB commercialisation de bois socob@socob.com SOMEPI carburants, m.eddaal@aquagroup.com ST- MICROELECTRONICS Développement et commercialisation de soc (puces) et semi-conducteurs issam.chaouki@st.com UPLINE- CAPITAL MANAGEMENT Gestion de portefeuilles. amine.belkeziz@upline.co.ma VALEO Ain Sebâa

azami@sheraton.com SMEIA automobile (représente BMW) d.jyed@smeia.com SMM SOCODAM DAVUM Façonnage et pose d’armatures pour béton armé, plancher préfabriqué, parachevement et négoce d’aciers massiffou@ssd.ma SOCOB commercialisation de bois socob@socob.com SOMEPI carburants, m.eddaal@aquagroup.com ST- MICROELECTRONICS Développement et commercialisation de soc (puces) et semi-conducteurs issam.chaouki@st.com UPLINE- CAPITAL MANAGEMENT Gestion de portefeuilles. amine.belkeziz@upline.co.ma VALEO Ain Sebâa

concurrentielles (la matrice BCG): Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d’activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille de « marchés - pays » afin d'identifier la concurrence sur les marchés d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critères d'évaluation du portefeuille utilisés sont :  Le taux de croissance du marché qui indique le taux d'augmentation des ventes globales

réduit une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents  (Ikéa) 4. Stratégie de sophistication, centre d’excellence dans les services Proposer un produit ou service dont la valeur est supérieure à celles des offres concurrentes (BMW) -Identifier qui sont les clients stratégiques + les concurrents 5. Stratégie hybride Consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapoort aux concurrents -Miser sur la capacité d’écouler des volumes -Réduire

réalisera un chiffre d’affaires de l’ordre de 1,5 milliard d’euros et comptera plus de 18 000 collaborateurs. Surtout, Danone-Unimilk bénéficiera de la très grande complémentarité entre deux acteurs en forte croissance sur les plans géographique, des portefeuilles produits, des réseaux de distribution ainsi que dans le domaine industriel. Danone contrôlera 57,5% du nouvel ensemble, 42,5% étant détenus par les actionnaires actuels d’Unimilk. La transaction se fera principalement sous la forme d’une contribution

stratégie : Stratégie de groupe (corporate strategy) : détermine les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise à s’engager投入 dans tel ou tel secteur, ou à se retenir de tel ou tel autre afin de se constituer un « portefeuille » d’activité équilibrés稳重的, cohérent.协调的,严谨的 But : maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer.→diversification多样化 ou non. Stratégie concurrentielle

AUTOMOBILES PRINCIPALES ALLIANCES ENTRE LES MARQUES AUTOMOBILES : GROUPE PSA = GROUPE RENAULT = GROUPE FIAT = GROUPE FORD = + Volvo + Aston Martin + divers. GROUPE GENERAL MOTORS = GROUPE VOLKSWAGEN = GROUPE DAIMLER-CHRYSLER = (dont Maybach). GROUPE BMW = GROUPE MG-ROVER = GROUPE TOYOTA = GROUPE HYUNDAI = RENAULT TRUCKS = 2000) + AB Volvo Groupe IRISBUS = + Karosa EVOBUS = NEOMAN BUS = Peugeot + Citroën + Talbot (jusqu’en 1985) Renault + Dacia (depuis 1999) + Renault Samsung Motors (depuis septembre