Portefeuille Strategique Renault

être dans le CAC 40 Il y en a 4 : Facteur d’image pour l’entreprise : on ne parle jamais autant des entreprises lorsqu’elle rentre dans le CAC40 (presse financière) Un facteur d’attractivité pour les investisseurs : gérant indicielle (gère votre portefeuille avec des indices du CAC40), fond de pension Les places boursières se rémunèrent sur les firmes qui payent pour être coté et les actionnaires paie les entreprises. Attirer le plus de firmes étrangères car elles sont plus éligibles à des indices

la journée de l’enfance  JADID Kenza  2006 Intelligence économique : l’information maîtrisée, un facteur clé de succès : chambre française de commerce et d’industrie du Maroc  LAZRAK Nadia  2006 Du diagnostic Marketing à l’analyse stratégique : cas de RENAULT  EL KHYARI Aziz  2006 Echec de lancement d’un produit « expert de l’Oréal de Paris»   ISAAD Ibtissam  2006 Stratégie de lancement de la gamme nutritionniste de Garnier  ACHAACHI Kenza  2006 La mise en place d’une stratégie de communication

ibles avec les moteurs  existants  et  l’infrastructure  en  place.  Parallèlement  à  cette  orientation  qui  mise  sur  la  continuité  de  la  trajectoire  dominante,  l’industrie  automobile  se  caractérise  par  un  élargissement de son portefeuille de R&D axé sur l’exploration de solutions de rupture à plus  long terme tels que les véhicules à piles à combustible et à batterie.    Si cette double dynamique d’innovation, qui se situe à la fois dans le court terme et le long  terme,  rend 

|Analyse du portefeuille de produits du groupe PSA Peugeot Citroën et de ses | |perspectives d’évolution | | | | | | | I. INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………

générale des entreprises et organisations. Les décisions stratégiques doivent être l’apanage de certains individus et entreprise. Sorte de division du travail -> Direction générale importante. En 1960, au lendemain de la 2nd GM, les EU font figure de pays emblématique. Les idées émergent du sol américain. En 1960 c’est une véritable pensée stratégique. 3. 1970 : L’ère de la planification stratégique On essaye de réfléchir à ce que pourrait être les

« Le risque de marché est défini comme le risque de perte sur les positions du bilan et du horsbilan à la suite de variations des prix de marché, recouvre : -les risques relatifs aux instruments liés aux taux d’intérêt et titres de proriété du portefeuille de négociation ; -le risque de change et le risque sur produits de base encourus pour l’ensemble de l’activité de bilan et de « hors-bilan ». Le risque de crédit peut être défini comme le risque de pertes consécutives au risque de défaut d’un emprunteur

CAS BRASSERIES DUNHORT Segmentation Marketing Segmentation Stratégique Adrien Lesage Vincent Yaouanc Cédric Sautet Mercredi 30 avril 2008 ➢ Analyse de l’activité de l’entreprise Dunhort SA p. 3-10 • La bière en France p. 3 • Le marché de la bière p. 3-4 • La distribution p. 4 • Activités de

L’école classique B- L’école des relations humaines C- L’école néo-classique ou empirique D- L’approche socio -technique E- L’approche socio-économique F- L’école systémique G- Les approches les plus récentes H- l’approche stratégique :l’organisation stratégique II- quelques applications organisationnelles : A- structure et organisation B- description de postes C- gestion des compétences Introduction générale : La théorie des organisations veut

LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji Alioune DIOUF AFRIDEV INTERNATIONAL CONSULTING 24 12 24/04/2010 La Direction Générale, chargée du  management stratégique • Elaboration du Plan stratégique  • Défi it l Définit les objectifs et les stratégies de la 

. 4   La  Fixation  des  objectifs ..................................................................................................................................................... 5   Les  choix  des  options  stratégiques  fondamentales .................................................................................. 6   Les  Cibles........................................................................................................................