Porter Gdf Suez

de Société Air France jusqu’au 16 novembre 2011 ; ✦ Président du Conseil d’administration d’Air  France-KLM* jusqu’au Société étrangère ✦ Administrateur d’Alitalia CAI (Italie). 17 octobre 2011 ; ✦ Administrateur (représentant l’État) de GDF Suez* jusqu’en Autres ✦ Membre du Board of Governors de IATA (Association internationale avril 2009 ; ✦ Président-directeur du transport aérien) (Canada) ; ✦ Membre du Conseil d’orientation de Paris Europlace. général d’Air  France-KLM*

les États laissent en dehors de leur autorité, sous la loi des contrats privés, contrats eux-mêmes théoriquement soumis à la loi publique. Autrefois, les marchands se réunissaient hors des remparts. Hermès, dieu des marchés, était aussi le dieu des portes de la ville... La création de marchés naquit de contradictions permanentes entre l'État, représentant de la collectivité et de l'intérêt collectif, et les multinationales et les lobbies, représentants d'intérêts particuliers. En la matière, Enron

nécessaires, les primes de risque augmenteraient à nouveau et, en théorie, des tensions sur la dette souveraine pourraient se manifester. Pour éviter un tel scénario, la Banque du Japon pourrait se transformer en « acheteur en dernier ressort » et se porter acquéreur des d’obligations d’État n’ayant pas trouvé preneur. Cette « monétisation » de la dette publique hypothèquerait l’indépendance de la banque centrale. En théorie, l’accélération de l’inflation pourrait alors être un instrument, tant pour le

génération 1946 ». Pyramide des âges : répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement. Les effectifs par sexe et âge dépendent des interactions passées de la fécondité, de la mortalité et des migrations. Mais la forme de la pyramide et les variations de celles-ci avec les années sont avant

d’affaires et régionaux (ATR, appareils Bombardier, Dassault-Falcon, SuperJet 100, Fokker, Piaggio…). Principales caractéristiques du secteur Ce marché concerne les systèmes de freinage, d’orientation, d’extension/rétraction des trains d’atterrissage/portes et de monitoring dont les principaux acteurs sont, outre Safran, UTC Aerospace Systems, GE Aviation Systems, et Crane Aerospace & Electronics (États-Unis). ROUES ET FREINS Principales caractéristiques du secteur Le marché actuel des roues et freins

Groupe conformément à la loi Grenelle II. Risques liés à l’image et à la réputation du Groupe Identification du risque Le Groupe est exposé à des critiques de toute nature et de toute origine, fondées ou non, de bonne ou de mauvaise foi, pouvant porter atteinte à son image et à sa réputation. Le Groupe est ainsi susceptible d’être confronté à une publicité négative pouvant résulter d’une situation de risque, voire d’une simple allégation, concernant ses activités et/ou ses produits. De tels

évidence dans la littérature comme étant la volonté de mettre en œuvre des efforts importants au profit de l’organisation dans le cadre d’une relation durable2 suscite un intérêt grandissant au moment où les liens entre l’organisa- 1. Rojot, 1992. 2. Porter, Mowday, Steers, 1979. 95 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION tion et le salarié sont de plus en plus désimpliqués. Les travaux menés sur la question conduisent à recommander la recherche de la cohérence dans les buts et le développement de la

dans la littérature comme étant la volonté de mettre en œuvre des efforts importants au profit de l’organisation dans le cadre d’une relation durable2 suscite un intérêt grandissant au moment où les liens entre l’organisa- 1. Rojot, 1992. 2. Porter, Mowday, Steers, 1979. 95 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION tion et le salarié sont de plus en plus désimpliqués. Les travaux menés sur la question conduisent à recommander la recherche de la cohérence dans les buts et le développement

mettre en œuvre des efforts importants au profit de l’organisation dans le cadre d’une relation durable2 suscite un intérêt grandissant au moment où les liens entre l’organisa- © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit 1. Rojot, 1992. 2. Porter, Mowday, Steers, 1979. 95 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION tion et le salarié sont de plus en plus désimpliqués. Les travaux menés sur la question conduisent à recommander la recherche de la cohérence dans les buts et le développement

référence 2011 ACCOR 19 1 1.5.2. PRÉSENTATION DU GROUPE STRATÉGIE DU GROUPE ET PERSPECTIVES LES PRIORITÉS STRATÉGIQUES light à 80 % en 2015 (68 % à fin 2011), le Groupe s’est fixé des grands objectifs stratégiques en 2012 qui vont porter sur trois axes : les marques, le développement et l’asset management. Fort de ses fondamentaux solides et de ses excellentes performances financières, Accor est entré dans une nouvelle dynamique de croissance en 2011. Pour accélérer le rythme de