Porter Pour Valeo

Holiday Inn Crown Plazza La Tour Hassan Michlifen Rabat Hyatt Regency Royal Mansour Sheraton Iberotel-Tunisie Umet - Palmar Industries Mécaniques Métallurgiques et Electriques Atlas Copco Bell Canada Bennes Marrel Berliet Cabelec (Valeo) Carnaud Maroc Cegelec Crown Cork Daewoo Deutch Telecom Fonderies de Plomb de Zellidja GoodYear Maroc SA Hamelle Maroc IVECO Legrand Manar Maroc Bureau Métaghreb MMA-Péchiney Nokia Interlame du Maroc (Gillette) Scania Omafu Philips

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

et  scientifiques locaux portés sur l’ingénierie informatique. ........................................................................... 97    10 Vade mecum INDIA (décembre 2010) RESUME DES   PRINCIPALES PISTES D’ACTIONS  1. Participer  aux  prochaines  assises  de  la  coopération  décentralisée  franco‐ indienne qui se dérouleront en 2012 en France.  Vérifier avec M. Pierre FOURNIER, consul général de France à Chennai/Pondichéry l’opportunité de porter la candidature de Toulouse

vissage des écrous ou la malfaçon des soudures. Ces détecteurs ne sont pas pensés pour pénaliser le personnel défaillant, mais bien pour améliorer la performance des équipements et des outillages. • Les ouvriers de la chaîne n'ont pas le droit de porter de ceintures à boucle, d'alliances ni de vêtements de travail avec des fermetures éclair pour ne pas rayer les carrosseries. • En temps normal, 10 à 15% des véhicules sont testés à la sortie de la chaîne sur une piste d'essai. En 2003, à la sortie

et Services Marché du travail Marché du capital 2. COMPLEMENTARITE : Sous-traitance mondiale (buy) Fournisseurs spécialisés distinctifs (Valeo, Intel) 3. COOPERATION : Franchise en augmentation (marque, notoriété, savoir-faire) Trade (fair or unfair) Les interactions environnementales ont plusieurs incidences internes sur la gestion d’une firme. PERFORMANCE

d’optimiser la livraison des produits aux clients. Un des objectifs de la logistique va être de réduire les stocks c'est-à-dire les réserves de ressources matérielles de l’entreprise. Exemples : Le stock des magasins Jumbo se trouve dans un entrepôt au Port. Le service logistique doit éviter à tout prix que les magasins soit en rupture de stock d’un produit présent à l’entrepôt. Pour cela il doit mettre en place un système qui lui permettra de connaitre la quantité de produit disponible en magasin (gestion

très peu "de vrais fabricants" au marché et la majorité des fournisseurs sont essentiellement juste "des repackagers » car ils s'approvisionnent et assemblent des pièces pour les revendre ensuite. Les leaders dans cette catégorie sont Perfection et Valeo. L’avenir « L’aftermarket » pour les pièces de remplacement est en croissance et a encore de bonnes années devant elle surtout pour des usages où les arrêts sont fréquents et l’usure de pièces de friction est rapide notamment car la température

BYD pour les moteurs électriques et avec Tesla Moto pour les batteries. Ce dernier a accueilli Toyota dans son capital, lequel fait bénéficier Honda de ses moteurs hybrides .Les rapprochements technologiques se font aussi chez les équipementiers ; Valeo a ainsi un programme commun avec Michelin (pneumatiques), Leroy-Somer (moteurs électriques) ou encore GKN (réducteurs). Les constructeurs Généralités Le marché automobile est mature et hyper concurrentiel. Les acteurs en présence sont bien établis

est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte (exemple Valéo). Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences

Force de persuasion, pour convaincre en interne (notamment la Direction générale, les équipes marketing et commerciales) et en externe (les Directions générales, les Directions achats et les Directions des systèmes d’information). • Charisme, pour porter l’offre et motiver les équipes. • Habileté, pour gérer la dimension politique des projets et trouver chez le client le bon appui, le prescripteur important et le décideur adapté. • Capacités d’organisation et de travail, afin de pouvoir faire avancer