Principaux Concurrents De Renault

jours ouvrables comparable Les ventes de voitures des marques françaises ont bondi de 13% l’an dernier (+17.4% pour Citroën, à 339 820 unités ; + 9.8% pour Peugeot, à 377 665 unités ; + 12.5% pour Renault, à 505 521 unités). Par groupes, PSA Peugeot Citroën a progressé de 13.3% (à 717485 unités) et Renault de 14.9% (à 566 240 unités, notamment grâce à la marque Dacia en hausse de 39.5% à 60 719) ; les deux constructeurs ont représenté 54% sur l’ensemble du marché. Les ventes des constructeurs étranger

ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 CHANGEONS DE VIE CHANGEONS L'AUTOMOBILE ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 01 SOMMAIRE Chiffres clés 2012 Faits marquants 2012 Structure simplifiée du Groupe Un groupe, 3 marques CHIFFRES CLÉS (1) 02 04 05 41 270 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012 GROUPE RENAULT Chiffre d’affaires En millions d’euros Résultat net - part du Groupe En millions d’euros Effectifs Nombre de véhicules vendus (2) L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 07 08 09

marché de 35% en 2014 contre 5% en 2003 et qui devrait se renforcer davantage avec l’entrée en service de la deuxième tranche du projet Renault portant sa capacité totale à 340.000 véhicules. Corollairement, les exportations du secteur ont franchi le cap de 40 milliards de dirhams en 2014 se hissant, ainsi, au premier rang des activités à l’export. L’usine Renault de Tanger a, par ailleurs, célébré, le 5 mai 2015, la sortie de sa chaîne de production de son 400.000ème véhicule depuis le lancement

différents produits ou en se concentrant sur un produit La spécialisation permet : ● De profiter de ses compétences et de son savoir-faire pour réaliser des économies d’échelle et des synergies de façon à limiter ses coûts par rapport aux concurrents moins expérimentés ● De concentrer ses ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise peut grâce à ces facteurs clés de succès avoir un avantage concurrentiel 2) La mise en œuvre de la spécialisation a) La spécialisation

stratégies de différenciation sont à envisager pour l'entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu près de la même façon. L'entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s'adresser à des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure

les grosses allemandes sont en mesure de la concurrencer et ont une image qui s’approche de celle de Mercedes. Ainsi on a comme concurrents directs et très proche Audi du groupe Volkswagen et BMW.Bien que les constructeurs français comme Renault et Peugeot du groupe PSA essayent d’atteindre la même cible, on se focalisera sur seulement ces deux principaux concurrents assez proches de Mercedes. D’un point de vue globale, le secteur de l’automobile est l’une des branches qui illustre le mieux les

doivent tenir compte de l’existence d’un style de vie, en effet tout les produits commercialises ont tendance à passer par quatre phases: • Le lancement: il s’agit de l’introduction d’un produit sur le marché, les ventes sont faibles, l’objectif principal des actions mercatiques consiste à faire connaitre le produit, à le render visible et à le positioner par rapport à la concurrence. Dans cette phase la compte tenu des depenses généralement engage dans des operations de communications il n’est pas

l’intégration et l’externalisation. 1. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION ET DE DIVERSIFICATION La spécialisation permet d'améliorer la productivité (ex. : économies d'échelles, savoir-faire...) et donc d'abaisser les coûts, de façon à dominer les concurrents. 1.1. La spécialisation Une entreprise peut choisir la stratégie de spécialisation ; Elle décide alors de n’être présente que sur un seul domaine d’activité, de concentrer son activité et ses ressources sur un seul métier, parfois un seul produit

d'une machine à vapeur sur un châssis autonome, mais des problèmes techniques et sociaux ont retardé son développement. La taille de la chaudière, les matériaux inadaptés aux hautes pressions et les châssis supportant mal les vibrations furent les principaux obstacles techniques aussi la dangerosité réelle de ces engins sur les routes à l'époque a conduit à des législations contraignantes comme le locomotive Act au Royaume-Uni.L'histoire de l'automobile a commencé en Italie dans la Vallée d'Aoste avec

(sous-traitance et franchise) = lié à un contrat passé avec une autre entreprise. * Les alliances stratégiques (contrat ou accord entre deux ou plusieurs partis qui sont concurrentes ou potentiellement concurrentes) * Alliances stratégiques complémentaires (profiter des synergies entre les activités). Ex : MATRA et RENAULT pour la création du Monospace pour la sécurité. PB de MATRA car devait passer par un concessionnaire. * Alliances stratégies additives (mettre sur le marché étranger