Principes Du Developpement Organisationnel

recherche permanente du salarié dans le développement de sa carrière et du côté de l’organisation favoriser le développement des capacités des salariés. Perspective beaucoup plus dynamique et individualisée. b. La gestion des carrières Vrai enjeu de GRH. Gestion des carrières = concevoir dans le temps les parcours de carrière et la succession des postes occupés par les salariés. Tenir compte du passé (diplômes, expériences vs échecs organisationnels, etc.), du présent (situation sur le poste

Sommaire Introduction. Chap I- Définition et modèles du comportement organisationnel 1- Définition. 2- Les implications du comportement organisationnel 3- Les modèles en comportement organisationnel 4- Les Ecoles de pensée en comportement organisationnel Chap II- Le comportement organisationnel: L'influence réciproque au travail 1- Le statut affectif de la satisfaction au travail: 2- Les influences dispositionnelles 3- La production d'humeurs et d'émotions au

objectifs précis et mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus. ¬ La pensée stratégique est un processus cognitif qui permet la compréhension de l’environnement de l’entreprise et de ses ressources, un processus organisationnel et social de recherche de l’engagement de tous les membres et un processus politique de distribution de pouvoir au sein de l’entreprise. ¬ Canalisation des efforts de tous les membres de l’entreprise pour établir des objectifs communs et

évolution interne ce qui a conduit à un impact sur la GRH. On n’a pas une GRH universel mais une GRH contingente. La GRH est différente selon les entreprises. Théorie de la Contingente : à montrée qu’il n’y a pas un idéale de structure organisationnel, pas de pratique meilleure que les autres en matière de GRH, mais des pratiques qui sont adaptés selon les différents contextes. On peu mettre en évidence des facteurs de contingence qui vont déterminer : taille de l’entreprise : plus l’e

(que penser des principes de divisibilité de la valeur et d’adéquation du coût et de la valeur qui sont fondateurs dans la démarche ?) - comment ? (quels sont les rapports avec les référentiels classiques du contrôle de gestion ?) - quoi et quand ? (quels sont les objets sur lesquels s’applique la démarche et avec quelle temporalité ?). 2.1. Les acteurs du target costing et leur comportement On synthétise dans se point que : le target costing dépasse les frontières organisationnel parce qu’ il cherche

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DURABLE DANS LE CONTEXTE DE GROUPE D’ENTREPRISES : COMPARAISON DU PROGRES FONCTIONNEL ET DE LA PERFORMANCE OPERATIONNELLE Philippe RAUFFET (1), Catherine Da Cunha (1), Alain Bernard (1) (1) IRCCyN - Ecole Centrale de Nantes, 1, rue de la Noé, 44321 NANTES, 0240376954, {philippe.rauffet, catherine.da-cunha, alain.bernard}@irccyn.ec-nantes.fr hal-00583743, version 1 - 6 Apr 2011 Résumé Cet article étudie les problèmes d’apprentissage organisationnel dans les groupes

le changement du système de contrôle de gestion, de montrer les limites des pratiques traditionnelles du contrôle de gestion face à une évolution des critères de mesure de la performance organisationnelle et de déterminer le nouveau rôle du contrôleur de gestion dans ce contexte de mutation. Le développement de ces constats caractérisant le nouvel environnement des entreprises confrontées à plusieurs changements, nous mène à s’interroger sur leur validation dans le contexte économique et technologique

prépondérance des indicateurs financiers et celle ayant favorisé l’émergence d’approches multidimensionnelles de la performance traduite par des indicateurs à la fois financiers et non financiers. A. L’approche financière de mesure de la performance organisationnelle Selon Giraud (2008, p. 74), « les premières mesures de la performance globale d’une organisation ont été construites sur la base d’éléments financiers ». Les indicateurs utilisés étaient les mesures comptables et les indicateurs traditionnels

moyens d’ accès à ces données. Néanmoins, chaque caisse a des besoins spécifiques en informatique, et certaines d’ entre elles disposent d’ un service dédié aux développements internes ou à la maintenance, dit « service informatique locale ». Le service « informatique locale » de Toulouse a utilisé depuis longtemps la méthodologie de développement officielle de la CNAM, très détaillée et adaptée à de grands projets ; mais l’ échelle modérée de la plupart des projets applicatifs locaux ne justifiait pas

l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable » . _ Concrètement, la société doit choisir la direction et les modalités de son développement au travers de plusieurs portefeuilles : un portefeuille de produits, un portefeuille d’activités et un portefeuille de compétences. SWOT 3   L’élaboration de la stratégie d’une entreprise suit en général un processus interactif qui