Principes Du Developpement Organisationnel

 le syndicalisme et le travail (REMEST), 2005, vol. 1, Nº 1  4  Le  nouveau  contrat  psychologique  et  l’employabilité : chose promise, chose due ! 1  Louise Lemire, Ph. D.  École nationale d’administration publique  Université du Québec  le  développement  de  SOMMAIRE  L’enjeu  du  capital  humain  est  d’une  importance  primordiale.  Rares  sont  les  personnes  qui  doutent  aujourd’hui  que  les  compétences  des  employés  ième  deviendront l’avantage concurrentiel durable du 21 

CHAPITRE 1 GÉNÉRALITÉS SUR LE CONTRÔLE INTERNE MODULE : CONTRÔLE INTERNE ENSEIGNANT : MYRIEM TAZI CASABLANCA, LE 28 FÉVRIER 2015 Sommaire 1. Fondamentaux et définition 2 2. Objectifs, finalités et principes organisationnels du contrôle interne 8 3. Composantes du contrôle interne 24 4. Cas pratique 59 5. Acteurs et responsabilités 66 6. Le contrôle interne et les autres organes de l’entreprise 68 7. Limites du système de contrôle interne 74 8. Synthèse/QCM 76 Module :

gestion des connaissances et la fusion des entreprises 4. La fusion des entreprises : prendre en compte le knowledge management 5. Knowledge management : optimiser les compétences stratégiques 6. fusion des entreprises et apprentissage organisationnel Conclusion Introduction La création de grandes entreprises, avec des intégrations verticales, avait entraîné une augmentation du taux de concentration industrielle. La Troisième vague a été caractérisée par la formation de nombreux

répondre à ces nouvelles exigences. Nous assistons récemment à une montée en puissance des stratégies paradoxales1 entre hyper-compétition et la coopération. En effet, certaines entreprises, ont choisi d’adopter des stratégies de coopérations inter-organisationnelles leur permettant de développer des avantages compétitifs de réseau. (Dyer et Singh, 1998). D’autres entreprises, dans un contexte de plus en plus mondialisé, ont plutôt adopté des comportements „agressifs‟ ou hyper-compétitifs pour se maintenir

Gore a été de développer un environnement non-hiérarchique qui encourage la prise de décisions et laisse libre recours à la créativité de chaque employé. Ce modèle est unique ou du moins non-conventionnel. Bill Gore a ainsi créé une structure organisationnelle dite « flat lattice » en anglais qui s’apparente à une structure en réseaux. L’avantage de cette structure est qu’elle permet aux employés de participer directement dans les prises de décisions. La structure « flat lattice » élimine la bureaucratie

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET COOPERATIONS EN R&D Marc Ingham Professeur adjoint Université Catholique de Louvain, IAG, Belgique 1, Place des Doyens, 1348 Louvain-La-Neuve Tel: (32) 10 478421 - Fax: (32) 10 478324 E-mail: ingham@poge.ucl.ac.be Caroline Mothe Maître de conférences Université de Paris X-Nanterre, France 66 rue Denfert Rochereau, 92100 Boulogne Tel/Fax: (33 1) 48 25 13 80 E-mail: cmothe@pratique.fr INTRODUCTION 3- une seconde enquête qualitative a été menée auprès d’une trentaine

D’ENVOI Réservé à l’usage de la personne tutrice Date DE RÉCEPTION Date DE RETOUR NOTE Table des matières Le recrutement et la sélection 3 La formation 5 L’organisation du travail 8 La rémunération 9 L’évaluation 11 La performance organisationnelle 12 Bibliographie 14 Le recrutement et la sélection Desjardins a d’abord été une entreprise familiale. Elle a su, au fil du temps, s’adjoindre des collaborateurs dont les valeurs et le style de gestion étant compatibles avec les objectifs du

outils à transcender les frontières de l’entreprise pour constituer des outils de mesure de sa performance sociétale, à partir d’une perspective de la théorie de l’acteur réseau. Mots clés éco-contrôle, théorie de l’acteur réseau, objet frontière, principe de précaution. Abstract In order to produce instruments for measuring and managing the environmental performance of enterprises, Eco-control proposes adapting traditional control management tools. This communication questions the renewing potential

autres parties prenantes. Elle propose une nouvelle dé nition du risque ; elle améliore le processus de Management du risque ; elle favorise l’intégration du Management du risque dans le système de Management de l’organisme ; elle introduit des principes qui pilotent les choix des activités de Management du risque. Ces apports permettent d’aborder de façon cohérente et explicite de nombreux aspects interférant généralement de façon anarchique et implicite dans les activités de Management du risque

à l’environnement et à la concurrence en restructurant, et en passant de la fabrication au marketing de marque afin desurvivre. 3 Les mutations mondiales et la demande de responsabilité L’accroissement du besoin de liberté individuelle Le développement économique, l’accès à une certaine abondance matérielle et une meilleure éducation favorisent l’individualisme et la soif de liberté individuelle. Les consommateurs veulent la liberté de faire des vrais choix, les travailleurs veulent être consultés