Problematique Rentabilité Bancaire

fidélité 36 II.5.1. Qu'est-ce que la fidélité? 37 II.5.2. Qu'est-ce qu'un client fidèle? 38 II.5.3. Comment mesurer la fidélité? 38 II.5.4. La fidélité et la rentabilité 39 II.5.5. La fidélité et la rétention 39 II.6. Hypothèses 41 Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE « REFLEX » 44 III.1. Problématique : 44 III.2. Présentation de la carte REFLEX : 45 III.2.1. Description de la carte : 45 III.2.2. Tarification : 46 III.2.3. Cible : 46 III.2.4. Arguments

Auchan) Problématique: Quels moyens sont utilisés pour mettre en valeur les produits et services dans les grandes surfaces ? Introduction: La mise en valeur de l’offre dépend d’une stratégie de l’entreprise pour mettre en valeur un produit. Cela peut être via le packaging, le merchandising, le sponsoring etc. La mise en valeur d’une offre vise ; la fidélisation du client, la valorisation de l’image de l’enseigne de service, et donc son positionnement ainsi que le développement de la rentabilité. Depuis

--------1 Sommaire---------------------------------------------------------------------------------------------2 Introduction------------------------------------------------------------------------------------------4 1. Service des activités bancaires : Back-office Section II : analyse des résultats de l’enquête 1. Tableaux et graphique 2. Synthèse Chapitre 3 : Proposition d’une stratégie efficace pour le développement d’un projet CRM :-76 Section I : La réussite de projet CRM :--------

Epigraphe REMERCIEMENTS DEDICACE AVANT - PROPOS 0. INTRODUCTION 0.1 Problématique 0.2 Les objectifs poursuivis par le travail 0.2.1 L'objectif général 0.2.2 Les objectifs spécifiques 0.3 Hypothèse de l'étude 0.4 Intérêt et choix du sujet 0.5 Délimitation du sujet 0.6 Méthodes et techniques de recherche 0.6.1. Méthodes 0.6.2. Techniques 0.7 CANEVAS CHAPITRE 1 : FONDEMENTS CONCEPTUELS Section 1. NOTIONS SUR L'ANALYSE

d’une opération LBO : ............................................................................ 34 1.2 Le LBO pour le désinvestissement : ........................................................................ 34 1.3 Le LBO pour régler une problématique de succession : .......................................... 34 1.4 Le LBO pour réaliser le patrimoine des actionnaires :............................................. 35 1.5 Le LBO pour permettre à des actionnaires majoritaires de se retirer en réalisant

fidélité 36 II.5.1. Qu'est-ce que la fidélité? 37 II.5.2. Qu'est-ce qu'un client fidèle? 38 II.5.3. Comment mesurer la fidélité? 38 II.5.4. La fidélité et la rentabilité 39 II.5.5. La fidélité et la rétention 39 II.6. Hypothèses 41 Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE « REFLEX » 44 III.1. Problématique : 44 III.2. Présentation de la carte REFLEX : 45 III.2.1. Description de la carte : 45 III.2.2. Tarification : 46 III.2.3. Cible : 46 III.2.4. Arguments

comme effet, l’introduction de nouvelles sociétés de crédit-bail et la multiplication des investissements des sociétés de financement déjà implantées au Maroc. D’un autre côté, les professionnels sont devenus plus conscients des avantages et de la rentabilité élevée qu’offre l’option de financement par crédit-bail. Les perspectives d’évolution de ce mode de financement, restent très prometteuses. 1-DEFINITION Le crédit –bail ou bien le « leasing » est un contrat par lequel une personne, le bailleur

m’interroger : sur le lien qui existe entre le rapprochement bancaire et le budget de trésorerie, la réalisation d’un rapprochement bancaire et sur la conduite d’un budget de trésorerie. Quel est le lien entre le rapprochement bancaire et le budget de trésorerie ? Comment est réalisé le rapprochement bancaire à la F.I.R.E.C ? Comment est conduit le budget de trésorerie ? Afin de répondre à ces problématiques, j’aborderai le Rapprochement Bancaire avant de présenter le Budget de Trésorerie. Ensuite,

partenariats et des services destinés à ce public. Cette cible, très sollicitée et peu rentable aujourd’hui constitue le fond de clientèle de demain. C'est pourquoi fidéliser cette cible à haut potentiel est l’autre enjeu.  INTRODUCTION Le secteur bancaire a évolué. Dans les années 60 jusqu'au début de cette décennie, la stratégie produit a permis aux banques de croître en entrant en relation avec un grand nombre de clients, en occupant le terrain par le développement de réseaux et par l'ouverture

Chapitre 2 : les jeunes, la cible stratégique des banques Aujourd’hui, le marché des jeunes fait l’objet de bien des attentions. La relation bancaire se construit dès le plus jeune âge. Depuis longtemps les banquiers s’intéressent aux jeunes, population à forts enjeux, générant des opportunités de développement : • de nombreux prospects chaque année, dans une France qui vieillit, les 16-29 ans représentent 17 % de la population • une population réceptive, les jeunes offrent plus d’occasions