Psa Ou Comment Adopter Une Démarche Stratégique Adaptée

qu’elle a traversées, la GPRH a connu bien des métamorphoses depuis ses balbutiements des années 1960. En s’appuyant sur elle, les entreprises ont progressivement mis en place un ensemble de démarches et d’outils visant la rationalisation de leur GRH. En quoi consiste cette GPRH ? Qu’est-ce qui la légitime ? Comment et par qui se construit-elle ? Quels en sont les effets ? Telles sont les questions au centre de cet ouvrage. Pour avancer des réponses, nous nous efforçons, dans un premier chapitre, de

(Rappel) 2/ Notion de performance dans la fonction achats 1.1 Généralité 1.2 Définition de la performance 1.3 Pourquoi mesurer la performance ? 1.4 La performance dans la fonction achat 1. 1.4 Généralité 1.2..4 Qui mesure la performance ? 1. 3.4 Comment mesurer la performance achat ? 3/ Mesure des performances des acheteurs 1.3 Généralité 2.3 Profil psychologique de l’acheteur 3.3 Performance des acheteurs 3.4 L’acheteur du futur 4/ la mise en concurrence : 1.4 Eléments favorables à la mise en concurrence

responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

...............12 4.3. Troisième approche, les processus de décisions RH comme base de l’évaluation ...........15 4.4. Vers une quatrième approche, la sociologie interactionniste .......................................15 5. Brèves approches des démarches des sciences de l’éducation .........................................16 II. Les composantes d’un processus d’évaluation ........................................................ 17 1. Les visées de l’appréciation .................................

J’avais donc pour objectif d’observer et d’étudier la façon dont les nouveaux média étaient utilisés dans une telle structure. En effet face à une entreprise qui filtre énormément les informations vers l’extérieur, il est difficile de s’imaginer….comment ça marche ! J’étais donc certain de pouvoir mettre en pratique les connaissances acquises à l’Institut International du Multimédia et de trouver ma place dans cette « famille ». Page précédente Kévin ROGALE Chef de Projet - Concepteur Réalisateur

N’ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE PROPRES A LEURS ACTEURS 2 SOMMAIRE Numéros Titres INTRODUCTION Contexte, problématique et objectifs Client, cible et démarche de la recherche PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCES POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI INTRODUCTION DE LA PARTIE 1 Pages 16 17 28 29 29 30 30 30 31 31 33 36 40 41 41 47 48 50 51 51 51 52 53 53 54 54 56 56 56 56 57 57 29 60 1 1

environnemental n’est qu’une des composants du développement durable. Progressivement, la démarche doit s’élargir aux deux autres pôles (économie et sociétal). Par ailleurs, le bâtiment n’est pas une entité indépendante. Il s’inscrit dans un territoire qui comprend des espaces bâtis et des espaces non bâtis, constructibles ou non ainsi que des réseaux de communication entre ces milieux (Transport notamment). La démarche doit donc également progresser vers cette intégration pour aboutir au développement

ensemble de sociétés liées par des participations financières dans lequel on distingue : La société-mère : elle n’est contrôlée par aucune société, et se situe, par conséquent, au sommet de l’édifice. C’est en son sein que sont prises les décisions stratégiques d’ordre supérieur. Lorsqu’elle n’existe que pour exercer ce pouvoir financier en abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) à ses filiales, elle devient un holding ; Les filiales : ce sont des sociétés dont le

responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit). Son approche est résolument orientée vers l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Il assure depuis quinze ans des enseignements et des recherches sur ce thème, au plus proche des pratiques des entreprises et des organisations. Xavier BOUIN est associé de BSP Consulting et directeur

vision externe fondée sur la création de valeur dans une filière stratégique donnée  ses multiples déclinaisons internes en matière d’organisation, de gestion opérationnelle et de système d’information au sein de chaque métier et fonction de l’entreprise  Identifier les évolutions passées, présentes et prospectives qui montrent toute l’étendue et l’impact de ce concept en matière de performance et de différenciation stratégiques de l’entreprise actuelle  Aborder les problématiques liées à ce