Psa Ou Comment Adopter Une Démarche Stratégique Adaptée

ANNEXE VI : LISTE DES PORTEFEUILLES ............................................................................................... 99 ANNEXE VII : EXEMPLE DE L’INFORMATION APPARAISSANT À LA SECTION 2 DE LA PARTIE C D’UN PBS ... 101 ANNEXE VIII : DÉMARCHE INTÉGRÉE DE PLANIFICATION ET BUDGÉTISATION .......................................... 103 ANNEXE IX : APPROCHE GÉNÉRALE DE TABLEAU DE BORD ................................................................... 105 ANNEXE X : EXTRANTS, INDICATEURS ET

MEMOIRE (précédées de la mention « lu et approuvé ») Lu et approuvé ANAËLLE RIBEIRO Lu approuvé ANNICK KONG MACG Anaëlle RIBEIRO Annick KONG 2006/2007 REMERCIEMENTS Nous tenions à remercier chaleureusement les auditeurs internes du groupe PSA Peugeot Citroën qui ont bien voulu répondre à notre questionnaire. Notre étude terrain n’aurait pu être réalisée sans leurs participations. C’est tout naturellement que nous remercions notre enseignant, Monsieur Thierry Plegues pour son encadrement

MANAGEMENT STRATEGIQUE SOMMAIRE INTRODUCTION...................................................................................................................... 3 I ANALYSE STRATEGIQUE .......................................................................................... 4 1. Analyse externe .......................................................................................................... 4 1.1 Analyse de la demande............................................................

FIN D’ÉTUDES ESIEA PSA PEUGEOT CITROËN Mars – Décembre 2005 Conception & développement d’interfaces web télématiques (Design and development of web interfaces for telematics requests) Stagiaire : François HOUDEAU Unité : DINQ/DSIN/SIDM/RDIM/CVCO Chef de service : Emmanuel ROCH Tuteur : Cyril BOURBON Parrain : Emmanuel MICONNET SOMMAIRE REMERCIEMENTS 3 RÉSUMÉ 4 EXECUTIVE SUMMARY 5 INTRODUCTION 6 PARTIE I : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE 7 1. Le groupe PSA Peugeot Citroën 8 1

produits de plus en plus poussée. Afin de résoudre cette équation en y intégrant des paramètres de rentabilité et de valorisation boursière, les entreprises ont du adapter leurs organisations. Ainsi, les entreprises ont développé plusieurs axes stratégiques afin de répondre aux attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux : a) Renforcement des Stratégies Marketing Les départements marketing réalisent des segmentations plus fines et développent des "mix"2 plus spécifiques

benchmarking………………………….………… 2- Objectifs du benchmarking……..………………………….………..... 3- Typologie du benchmarking….………………………….…………... B. Conditions et sources d’efficacité du benchmarking…….. 1- Condition du succès d’une démarche benchmarking…...……………... 2- Sources d’information pour être plus efficace…..…..………………… 3- Benchmarking : notion de veille………..……………………………... C. Le benchmarking privé et le benchmarking public……...

– DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources

.......................3 SÉQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33 SÉQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 2 : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51 SÉQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ....................................................................81 SÉQUENCE 05 : LES OPTIONS STRATÉGIQUES .....................................................

en application de l'article 3 de l'ordonnance n° 58-1360 du 29 décembre 1958 modifiée portant loi organique relative au Conseil économique et social) III SOMMAIRE AVIS adopté par le Conseil économique et social au cours de sa séance du mercredi 28 juin 2006 ............... I - 1 Première partie - Texte adopté le 28 juin 2006 ............... 3 INTRODUCTION ...............................................................................................5 I - UNE FILIÈRE DYNAMIQUE EN MUTATION

transfert d’un outil de gestion d’un contexte organisationnel à un autre, et de son interaction avec le système local. D’un point de vue pratique, on observe une augmentation de l’intérêt qu’exprime la sphère publique à l’égard des outils de pilotage stratégique inspirés de la Balanced Scorecard. Ce travail s’inscrit dans le cadre des recherches sur l’instrumentation de gestion et porte sur l’analyse approfondie de la Balanced Scorecard et de son introduction dans une administration de l’Etat. Les résultats