Quel Problème De Management Pose Le Choix Stratégique

16 B. ANALYSE DES BESOINS 17 C. PLAN DE FORMATION PREVISIONNEL 19 D. LE SUIVI DES PROJETS DE FORMATION 20 E. UNE FORMATION REUSSITE 22 3ème PARTIE : LA FORMATION EN ENTREPRISE, QUELLE PLACE STRATEGIQUE ? 23 A. QUELLES APPROCHES STRATEGIQUES ? 24 B. LES POLITIQUES RH ET DE FORMATION 26 C. POUR UNE FORMATION EFFICACE 26 CONCLUSION 26 BIBLIOGRAPHIE 26 INTRODUCTION [pic] Si aujourd’hui les entreprises sont caractérisées

4- De contrôler la performance. Dans la réalité, le management n’a rien d’une science exacte et ne peut se limiter à l’application simple de méthodes et de techniques car : - l’environnement est incertain, instable, complexe. - Le manager doit concilier les dimensions humaines, financières, commerciales, technologiques et juridiques. - le manager selon PETER DRUCKER Peter DRUCKER, conseiller en management de grandes entreprises américaines, décrit le gestionnaire efficace

Organisation stratégique Définition de la mission de l’organisation Formulatio n des politiques La missions de l’organisation inclut les déclarations de -La philosophie : établit les valeurs, croyances et les directives de la manière à laquelle l’organisation marche pour diriger ses affaires -buts : définit les activités que l’organisation exécute ou projette d’exécuter et le type d’organisation ou celui projeter à y être Politiques : guides généraux à action

SOMMAIRE : MANAGEMENT INTRODUCTION! PARTIE I : Une explication multiforme de la crise! A.Une crise liée à la financiarisation excessive de lʼéconomie! B.Une crise liée à la nature du capitalisme et à ses propres contradictions! C.Une crise liée à lʼabsence de repères de rationalité! 3 3 3 3 3 PARTIE II : Une crise à portée réelle et mondiale! A.Une crise “classique” mais a failli toucher tout le système! B.Une crise avec une incidence directe sur le chômage! C.Une crise aggravée par la

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

dell_96367[1]ENIT - MANAGEMENT STRATEGIQUE : LE CAS DELL Le cas : Dell ENIT - MANAGEMENT STRATEGIQUE : LE CAS DELL Introduction Au sein du secteur de la micro informatique, Dell a suivi un parcours nettement différent de celui des principaux acteurs du marché. En effet, dès sa création, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement à ses clients sans passer par les circuits de distribution traditionnels utilisés par ses concurrents. De plus, Dell produit ses matériels

Jury Président : Serge de Witte (directeur du cycle de formation « consultants en management des entreprises par les compétences » ) Membres : Yolande Costantini (consultante en ingénierie de formation) Anne Froment (directrice de l’ADEFPAT) Vincent Merle (professeur titulaire de la chaire emploi, acquisitions professionnelles) Christine Vern (directrice régionale de la formation « consultant en management des entreprises par les compétences » à Toulouse) 25 mai 2004 SOMMAIRE

| | | |La segmentation stratégique et marketing | |Exposé en matière : Marketing stratégique | |

INTRODUCTION «Vivre c’est décider ». Pour l’Homme, la vie est faite de choix entre se lever ou rester coucher, sortir ou se terrer, … En entreprise, la question est d’autant plus flagrante que la décision à une incidence, un poids, une démarche. Comment délimiter la prise de décision en entreprise, comment se fixer des objectifs ?La prise de décision semble tellement importante qu’elle doit être inscrite dans une démarche rigoureuse. Cette hypothèse invite à connaître les différents types de décisions

de comparer la gestion (économique) et la guerre (militaire) il semble donc plus adéquat et plus judicieux de comparer gestion économique et défense militaire. Par ailleurs, on ne saurait passer sous silence le fait que l'emploi de la force pose un problème philosophique majeur. La stratégie constitue le lien qui relie la pensée politique qui exprime le droit fondé sur la justice à l'action militaire qui met concrètement l'action en œuvre. Ce dialogue du politique et du militaire constitue le cœur