Recommandation Stratégie Compagnie Aérienne

Global Distribution Systems Global Distribution Systems Plan de Travail A/ Présentation des Offres des GDS : SABRE, GALILEO et AMADEUS B/ Identification des Points forts et faibles des 3 GDS en rapport avec l’hôtellerie C/ Proposition de Recommandations pour les 2 GDS les moins efficaces en matière d’hôtellerie Global Distribution Systems Dates Clés Sabre: 1960 Galileo: 1971 Amadeus: 1987 INTRODUCTION : • Les GDS (Global Distribution System) : c’est-à-dire Système de réservation

Synthèse générale : Mon stage de fin de semestre s’est déroulé à Air Arabia Maroc. La deuxième compagnie lowcost au Maroc après jet4you, au capital de 370 000 000Dhs et un chiffre d’affaire de 537 598 605Dhs. La compagnie vit le jour en décembre 2008, c’est le fruit d’une alliance entre le groupe marocain Holmarcom, la compagnie émiratie Air Arabia PJSC et la banque d’investissement bahreïnie Ithmar Bank. Elle opère actuellement avec 5 avions A320-200 et sert 13 destinations à partir de cinq

Branson, ne pouvait mieux résumer que par ces mots le défit constant que représente la rentabilité d’une compagnie aérienne. La dépendance du secteur aéronautique aux facteurs externes, dont la réalisation peut aussi bien s’avérer prévisible (prix du kérosène, réglementation, évolution technologique, taux de croissance du trafic) qu’hautement improbable (éruption volcanique, krach boursier, accident aérien), présente un constant défit : de la détection de signaux faibles pour l’anticipation de la modification

IV- LE YIELD MANAGEMENT Le Yield Management est l’un des axes forts de la stratégie de croissance des compagnies aériennes ces dernières décennies. Dans ce chapitre, nous allons aborder le cas de Royal Air Maroc dans ce domaine après avoir exposé les principes et fondements du Yield Management. IV-1- Définition et principes du Yield management IV-1-1- Définition Le Yield Management (désigné également sous le terme de «Revenue Management» ou encore de «Tarification en temps

Diagnostic SWA c’est créée sur une idée simple et qui va révolutionner le secteur aérien jusqu’à aujourd’hui : une compagnie dont les avions seraient remplis pourrait vendre ses billets deux fois moins chers que les compagnies existantes, dont les avions sont à moitié pleins. Et elle aurait pour clients non seulement les habitués du voyage aérien, mais aussi les passagers des trains et des cars, ainsi que les automobilistes. 1 Eléments d’identités et de diversité Southwest Airlines

COMPÉTENCES DISTINCTIVES D’AIR FRANCE-KLM................................................................................................ 15 3 LES PRÉCONISATIONS................................................................. 17 3.1 QUELQUES RECOMMANDATIONS PREALABLES :................................................................................. 17 3.2 DES FAIBLESSES A CORRIGER :..................................................................................................................

vendus que sur le site. 5 A travers ce dossier, nous étudierons les forces et faiblesses du site voyages-sncf.com, les opportunités et menaces qui entourent l’environnement de la filiale et sa stratégie. Enfin, nous proposerons une problématique et essayerons de proposer des solutions et recommandations. 5 I.Présentation 6 II.Stratégie 8 III.La concurrence 9 IV.SWOT 10 11 V.Problématique 12 VI.Recommandations générales 13 Conclusion 14 Pour conclure, et à la suite de notre analyse, nous

nombre d’équipages. Le matériel en dotation est remplacé par du neuf, et l’usagé est mis en liquidation. Des groupements de constructeurs se constituent et rachètent aux gouvernements à vil prix du matériel qu’ils utilisent en créant des compagnies aériennes. Cette pléthore d’appareils est répartie sur divers axes desservant les territoires éloignés sous domination européenne où l’avion peut plus rapidement et plus sûrement que les moyens de surface, porter passagers, messageries et poste aux

organisations à appréhender le facteur humain serait, selon les différentes études conduites sur le sujet, à l’origine des nombreux échecs de ces opérations. Selon F. Ceddaha cité par Bancel et Duval-Hamel (2008), « les grands cabinets de conseils en stratégie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur l’échec de 50 à 85 % des opérations de rapprochement qui ne permettraient pas d’atteindre les objectifs annoncés ». Les nombreuses études qui ont cherché à expliquer les raisons de ces échecs évoquent une

CORRECTION EPREUVE DE STRATEGIE ET ADMINISTRATION DES ENTREPRISES. a) Analyse des 5 forces concurrentielles Porter a identifié cinq forces concurrentielles qui sont : 1) 2) 3) 4) 5) 6) Le pouvoir de négociation des clients, Le pouvoir de négociation des fournisseurs, La menace des produits de substitution, L’intensité de la concurrence intra sectorielle, La menace d’entrants potentiels, Le rôle des pouvoirs publics. Le lancement d’un nouveau produit s’effectue selon des étapes bien précises