Renault Business Model

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance

جامعة الحسن األول سطاتالتسيير والمدرسة الوطنية للتجارة Université Hassan I, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Economie du Maroc Cours pour les étudiants ENCG Settat , S2. Chapitre IV (dernier): Les perspectives de l’économie marocaine Pr KHALFAOUI Abdelaziz , Professeur ENCG, Settat Année universitaire 2021-2022Chapitre IV: Les perspectives de l’économie marocaine L’incapacité de l’économie marocaine d’instaurer un rythme de croissance fort et durable (de l’ordre de 7%), capable de résoudre

: les pré-requis du marketing international : modèles classique, stratégique et interculturel Professeur : M. Alain Deppe Objectif général : Faire apparaître les principales problématiques liées à l‛activité internationale de l‛entreprise Objectifs intermédiaires : - Analyser l‛activité marketing de l‛entreprise dans le cadre du modèle classique diachronique - Percevoir les nouveaux vecteurs de réorientation du marketing dans le cadre du modèle stratégique - Caractériser les contraintes culturelles

également en promouvant, au niveau européen, une approche fondée sur le bon sens et profitant à tous. AJOUTER NOTRE DECISION APRES 2010 Politique Industrielle : Produire localement est indispensable pour MObileWordl pour être compétitif et réactif. Renault a ainsi besoin d’usines compétitives et adaptées aux marchés et, dans le cadre de son nouveau plan stratégique, continue d’améliorer sa performance. Notre société concentre donc l’activité de ses usines en USA. En septembre 2010, MObileWOrld a réussi

transformation d’IBM en société de service , pour offrir une solution au lieu de vente simple de matériel (de 10 à 40 % en 2001 et en 2005 CA de 97 M$ dont 8 de bénéfices). 1. La stratégie d’entreprise et la stratégie marketing Le SBU : Strategic Business Unit ou DAS. Il s’agit d’une unité organisationnelle qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble identifié de concurrents. Chaque secteur a un centre de décision autonome avec des objectifs et

d’une fonction logistique en charge d’une partie du processus, en amont pour l’approvisionnement ou en aval pour la distribution tout en restant locale. La rationalité de maîtrise prédomine encore, mettant l’accent sur des décisions fondées sur des modèles d’optimisation, qui concernent le choix d’un transporteur, la constitution d’un réseau de transport ou encore l’alternative entre faire ou faire-faire en fonction des coûts générés par les différentes opérations au sein de l’entreprise. 3. Phase III

Groupe Renault – Comptes consolidés 2009 11/02/2010 7.2 Comptes consolidés 7.2.1 Compte de résultat consolidé (En millions d’euros) Ventes de biens et services Produits de financement des ventes Chiffre d’affaires (note 4) Coûts des biens et services vendus Coût de financement des ventes (note 5) Frais de recherche et développement (note 12-A) Frais généraux et commerciaux Marge opérationnelle (note 6) Autres produits et charges d’exploitation (note 7) Autres produits d’exploitation Autres

(capacité à faire des choix) et sur le principe de la libre concurrence. Il devrait aussi être un processus de gestion (ajustement de l'offre et de la demande, harmonisation entre les buts et les ressources et les besoins de son environnement). "Any business enterprise has only 2 basic functions: marketing and innovation. All else, is detail." (Peter Drucker, 1954) TP1: Pourquoi le marketing ne peut exister que si la liberté de choix existe? S'il n'y a pas de liberté de choix, il n'y a pas de choix

par exemple, des équipementiers de l'automobile". Le type de relation que Renault a mis en place avec un équipementier pour le câblage électrique de la Twingo illustre bien ce cas de figure (Garrette et Dussauge, 1995, p. 137): "Renault décida d'entretenir des relations de co-conception avec le fournisseur de cette fonction, selon le principe du design to cost... Pour que les échanges soient réels et productifs, Renault décida d'accueillir les techniciens du fournisseur sur le "plateau Twingo",

entreprises et les initiatives sociales accroît l’image des entreprises qui intègrent la RSE. Les organismes qui ont construit les codes de conduite, les positionnant comme outil essentiel de communication RSE - Caux Round Table Principles for Business Codes of Conduct. Il s’agit d’un site Web qui rassemble l’intégralité des textes de différents codes de conduite, leurs dispositions, les organisations les parrainant et leurs répercussions sur les pratiques des entreprises. Les organisations