Renault Nissan Croissance Externe

520 collaborateurs 18 usines et 5 centres de R&D dans 8 pays 1.1.2 Le site VALEO AIN SEBAA Comptant plus de 2.000 employés. Valeo Ain Sebaa est un site de production de la Division Renault Nissan de la branche VECS (Valeo Electronics & Connective Systems). Le site produit principalement pour le client Renault, une série diversifiée de câblage aussi bien pour les véhicules poids lourds que pour les voitures de tourisme 2.1.2.1. : Système de production L’usine du site est organisée en Unité

ET AMERICAINS EN ASIE Françoise GUELLE1 Le développement de l'industrie automobile après-guerre a soutenu l'expansion de l'industrie du pneumatique, qui a accru ses investissements en capital, développé ses lignes de production et connu une croissance continue depuis les années 70. L'innovation technologique du pneu radial a permis au Français Michelin d'améliorer la qualité des pneus et de se développer à l'étranger en imposant son standard. Selon Porter (1985: 534), l'apparition de changements

Exemple : seulement Cuba pour le havane, l'OPEP, les produits AOC, les machines outils e. La menace de nouveaux entrants Entreprises qui ne sont pas sur le marché mais qui peuvent y entrer. Pour quelles raisons ? ▪ Marché en croissance ▪ Prix élevé : technologie qui permet d'être plus compétitif (ex : production d'électricité, marché du luxe) Exemple : marché de l'eau en bouteille. Pendant des années il n'y avait que des eaux minérales, correspondant à des normes précises

des années 1980 que l’entreprise Valeo atteint une dimension internationale, c’est-à-dire une entreprise parmi les plus importantes du secteur des équipements automobiles. En effet Valeo a conduit depuis les années 1980 une stratégie de déploiement externe très intense notamment en effectuant d’importantes acquisitions (dernière acquisition en date, 2007, est celle de l’entreprise Irlandaise Caunnaught Electronics). Aujourd’hui le groupe Valeo est ainsi constitué de 10 filiales, la plupart issues de

les plus dynamiques en bourse. On remarque leur présence inégale sur les cinq continents : les filiale se trouvent surtout en Europe et dépendent donc des marchés européens. Mais il existe la possibilité de faire des regroupements comme Renault qui a acheté Nissan. C. Les investissements et puissance bancaire 3ème investisseur mondial (60 milliards de dollars). 4ème pays d’accueil des investissements étrangers. Ses investissements sont pour 60% d’entre eux dans l’UE. La France est un pays

18 II. Le rôle du logisticien dans la préparation des achats 20 III. Le rôle des achats dans la supply chain 21 Deuxième partie 23 Chapitre 1 : présentation de l’entreprise 24 I. Présentation du groupe Renault 24 1) Le Groupe Renault 24 2) La stratégie du groupe 24 II. Présentation de la SOMACA 24 1) La fiche signalétique 25 2) Historique de la SOMACA 25 3) Processus d’assemblage de la SOMACA : 26 III. Contexte général 27

Organisation à But Non Lucratif RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises Chapitre 1 Le diagnostic stratégique Intro . Comprendre les objectifs du diagnostic Présenter un modèle de diagnostic Présenter des éléments de diagnostics externes Présenter des éléments de diagnostics internes Appréhender la notion d’hyper compétition 1. Le diagnostic = Quels objectifs ? Plusieurs niveaux de diagnostic peuvent être envisagés : L’organisation dans sa totalité Le métier Le DAS (le + retenu)

réglementation. b) La désintermédiation du marché La désintermédiation financière consiste en l’accès aux financements directement sur les marchés pour les entreprises recherchant des capitaux. Depuis une dizaine d’années, ce moyen de financement externe direct (émission d’actions) devient le moyen de financement privilégié des entreprises souhaitant s’écarter des banques afin de ne plus s’endetter. La désintermédiation financière marque le passage d’une économie d’endettement à une économie de marché

! Approche globale!! et Décisions stratégiques systèmatique! Environnement! ! ! ! ! ! passées Complexe! Incertain!! lʼavenir: Évolution techno! Crises! ! +mondialisation! ! ! Plus nombreuses!! Mieux organisées! ! @ ! ! ! Interne/ externe! ! Impact sur Processus transversaux ! Décisions irréversibles intéractions Management de stratégie 3. Le rôle du dirigeant Dirigeant de grand entreprise: avec équipe de direction ou comité stratégique. Doit tenir compte des parties prenantes

des ressources spécifiques L’acquisition rapide de ressources spécifiques comme des compétences et des actifs représente souvent un enjeu décisif pour une entreprise qui veut rester compétitive sur son marché et qui ne peut y parvenir par la croissance interne (manque de moyens , d’équipements et d’infrastructure) . Dans la pratique , ce sont les transferts de technologie , l’achat de marques réputées et les brevets qui représentent les ressources les plus recherchées . Ex :Le