Renault Nissan Croissance Externe

........................................................................................................... 10 Les ordres futurs ........................................................................................................ 11 Les flux externes........................................................................................................ 12 Echange de Données Informatisées ........................................................................... 12 Les formats de données ...

Segment 3 Segment 2 Segment 1 Segment 3 Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006 Nathalie Gardes MC Gestion 2 Analyse externe 1.1 Analyse de l’environnement général 1.2 Analyse de l’industrie 1.3 Analyse de l’environnement concurrentiel Nathalie Gardes MC Gestion 2 analyse externe Analyse de l’environnement général Analyse de la concurrence Analyse de l’industrie Nathalie Gardes MC Gestion Le Modèle Le PESTEL est un outil qui permet

c'était alors difficile de partager une vision du monde que seul lui entendait. • Équipe bi-culturelle : Ce type d'équipe peut se former à cause ou grâce à une fusion de deux entreprises de deux pays différents. L'exemple de Renault qui s'est allié avec Nissan est un exemple d'équipe de travail bi-culturelle entre une entreprise française et une entreprise japonaise. • Équipe multiculturelle : Les équipes de sport professionnel en club sont l'un des meilleurs exemples. En effet, dans

................................................................................................... 10 b) Les ordres futurs ........................................................................................................ 11 2) Les flux externes........................................................................................................ 12 a) Echange de Données Informatisées........................................................................... 12 b) Les formats de données

Coca-cola, the compagny 7 Section 2 : l’implantation de Coca-cola au Maroc 11 Section 3 : le groupe Nord Africa Bottling Compagny (N.A.B.C.) 12 Section 4 : la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (C.B.G.N.) 14 Section 5 : Diagnostic interne et externe de la C.B.G.N 19 Chapitre 2 : la logistique du convoyage à la CBGN 28 A) La fonction logistique à la CBGN 28 Section 1 : aperçu de la fonction logistique 28 Section 2 : organigramme du service logistique 29 Section 3 : la logistique, importance

1980, le groupe se tourne vers ce qui constitue aujourd’hui ses principaux secteurs d’activités, la grande distribution alimentaire (enseigne Monoprix puis Euromarché, et enfin Carrefour) et non alimentaire, ainsi que la distribution automobile (Renault). Le groupe entame sa diversification géographique en 1976 en s’implantant en Guadeloupe et poursuivra sa stratégie d’implantation dans les DOM en 1983 (Guyane) et 1984 (Réunion). En 1999 / 2000, le groupe s’implante dans les états étrangers de

BILAN SOCIAL RENAULT s.a.s. ANNéE 2011 bilan social 2011 renault s.a.s. en 2011, Renault a lancé son plan stratégique Renault 2016 – Drive the change. Sa réussite repose en tout premier lieu sur la mobilisation, la motivation et les compétences de l’ensemble des femmes et des hommes du Groupe. c’est dans cette perspective que les Ressources Humaines ont déployé en 2011 le plan together Drive the change –  l’accompagnement humain du plan stratégique. Son objectif est double : soutenir la

développer des moteurs et des châssis de plus en plus performants. C’est en 1963 que BMW renoue avec les bénéfices, et l’entreprise choisit alors de se positionner dans l’univers des voitures de prestiges, en connaissant depuis cette époque une croissance et un développement constant. B) BMW aujourd’hui : Les différents secteurs d’activité BMW est avant tout constructeur d’automobiles. Le groupe a cependant développé ces dernières années de nombreux services pour soutenir son activité

produit Groupe 13 IDRAC LYON Livre produit SOMMAIRE Introduction P5 Lettre de remerciement P6 Répartition des tâches, missions, jour, heure, interlocuteur. P7 Preuves des contactes entreprises P8 DIAGNOSTIC EXTERNE I - Le cadre du diagnostic P9 II - Les objectifs du diagnostic P9 III – Préambule P9 A) La définition des métiers P9 B) Définition des DAS P11 IV - Les

organisationnel que sur les plans sociologique et psychologique. L’analyse organisationnelle de ce concept nous aidera à comprendre que le Downsizing n’est ni équivalent à un simple processus de déclin d’une organisation, ni à une sorte de « croissance à l’envers », ni aux licenciements tout court. En effet, Ce rapport nous permettra d’éclaircir excellemment ces différentes dimensions du Downsizing et de répondre à plusieurs questions à savoir : Pourquoi le Downsizing ? Pourquoi