Renault Strategy Five Forces

création de nouvelles entités à l'étranger apparaît comme un mode d'internationalisation plus risqué au regard d’une recherche de rentabilité rapide. Les grands groupes automobiles français ont ainsi construit à l'étranger des usines telles que celle de RENAULT au Brésil ou des usines de montage du groupe PSA PEUGEOT CITROEN en Amérique Latine ou en Turquie. c) Les stades de l’internationalisation : de la spécialisation à l’intégration L'évolution des structures internationales a longtemps été présentée

(échange entre les étudiants internationaux et parisiens). Innovation et découverte Objectifs • Comprendre les enjeux de l’innovation, intégrer le poids des ruptures sur la vie industrielle et culturelle. Illustrations • Concours et cas d’école (Renault, Graines de boss, Grand prix Paris Match, La Tribune), projet associatif (Nosy Komba à Madagascar), conférences («Sport et développement durable»), expositions («Yves Saint-Laurent, 40 ans de création», «Ville rêvées, villes nouvelles»), débats publiques

locale, 2007 H. V., « The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises », Journal of World Business, Vol.4, N°1, p.9–18, 1969   8 Perlitz M., Internationales Management, 1997 7  Perlmutter 6  Karsaklian   9   même que les forces et faiblesses d’une entreprise. Quand même le schéma E.P.R.G. donne une bonne image des prédispositions stratégiques disponibles face à l’internationalisation des marchés. Les deux approches, le régiocentrisme et le géocentrisme, représentent les

prioritaire du marketing stratégique dans ce type d’environnement ? Quelle serait l’importance relative des différents instruments (les 4 P) du marketing opérationnel ? 3. Contrastez les différentes évolutions du marketing en contrastant leurs forces et faiblesses respectives. 4. En vous basant sur votre expérience de consommateur, donnez trois exemples de pratique de marketing sauvage ou de marketing de manipulation. Quel(s) remède(s) préconisez-vous pour inciter les entreprises à éviter

le rôle prioritaire du marketing stratégique dans ce type d’environnement ? Quelle serait l’importance relative des différents instruments (les 4 P) du marketing opérationnel ? Contrastez les différentes évolutions du marketing en contrastant leurs forces et faiblesses respectives. En vous basant sur votre expérience de consommateur, donnez trois exemples de pratique de marketing sauvage ou de marketing de manipulation. Quel(s) remède(s) préconisez-vous pour inciter les entreprises à éviter le recours

années ? Quelles en seront les répercussions sur notre activité ? Notre activité est-elle sujette à des cycles de variation ? 3. La concurrence Quels sont les concurrents qui nous menacent ? Quelle est la plus grande menace ? Quelles sont leurs forces / faiblesses ? Quels sont les concurrents majeurs en parts de marché sur chacun des segments visés ? Comment allons-nous créer de la différence pour gagner des parts de marché ? Quelles sont les barrières à l’entrée que nous pouvons créer pour nous

d’effectuer la recherche initiale des idées fondamentales, des axes thématiques du dossier ; • La seconde lecture, plus rapide, doit aboutir à relever dans l’ensemble des documents, l’identité, l’opposition, la contradiction ou la complémentarité… des idées forces du dossier. B) Élaboration du plan Le plan doit traduire une démarche réfléchie du candidat sur les axes essentiels du dossier. Il ne doit donc pas être une succession neutre de titres ou une juxtaposition des documents du dossier. Le travail de synthèse

recherche initiale des idées fondamentales, des axes thématiques du dossier ; • La seconde lecture, plus rapide, doit aboutir à relever dans l’ensemble des documents, l’identité, l’opposition, la contradiction ou la complémentarité… des idées forces du dossier. 15 Méthodologie M PASSE RELLE 1 L’introduction ne doit pas dépasser deux à trois phrases. Il s’agit de présenter la nature du dossier et sa problématique. Parfois, une définition, ou la délimitation du sujet, peut

positionnement concurrentiel, de la dynamique concurrentielle des marchés, de l'évolution de la demande e~ de l'offre, des forces et faiblesses internes et externes de l'entreprise. Cette étape de la phase stratégique ressemble beaucoup à un processus de planification stratégique classique. La haute direction doit décider, sur la base d'un diagnostic stratégique visant à étudier les forces et faiblesses de l'entreprise, et à distinguer les opportunités et menaces à saisir ou à contrer, de la démarche appropriée

celle du travail bien fait, et se placer au service d’une ambition affichée : faire des articles de maroquinerie des accessoires intemporels toujours chics. « Même si on a privilégié la vente de modèles sur catalogue, le sur-mesure est une de nos forces. Le client peut choisir matières, couleurs et taille des produits, ce qui nécessite des stocks conséquents », confie Clara Lessis. La marque propose, par ailleurs, le suivi de tous les modèles. « Un client qui a dépensé 800 euros dans un cartable