Rendre Compte Informer Faire Le Point Avec Le Manager

L’objectif de la GRH est donc de combler les décalages entre Besoins et Ressources et d’obtenir du personnel une mobilisation sur les objectifs de l’organisation. SES MISSIONS : - participer à la performance de l’organisation - s’efforcer de faire l’adéquation entre besoins et ressources - mobiliser le potentiel des salariés 2. Mise en perspective historique de la GRH Assez récente, structure progressive de sa fonction, évolution au cours du XXème siècle : Administration du personnel :

postulat de de départ étaient « il existe un modèle idéal d’organisation dont l’efficacité repose sur une division des tâches qu’il convient d’organiser, d’autant que l’individu au travail ne répond qu’a des tâches d’exécution et qu’il ne peut pas faire preuve d’initiative. Cette organisation aura un fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie ». L’organisation scientifique du travail, l’OST, a été développé par TAYLOR (1856-1915). Cet ingénieur développe une vision mécaniste du travail

familiale), permettait un suivi permanent de la gestiontoujours orientée vers les intérêts des propriétaires. Peu à peu, ledéveloppement économique a incité à la croissance des entreprises et avecelle, de nouveaux besoins de financement. Cette nécessité de faire appel auxcapitaux extérieurs, a provoqué une séparation au sein de la sociétécommerciale entre l’actionnaire propriétaire et la direction, l’actionnairedélégant la gestion de l’entreprise à des dirigeants.Quelle en est la conséquence? On s’aperçoit

simultanément un partage de risque optimal et le contrôle, par l’investisseur, de l’effort effectué par le manager dans sa collecte d’information. L’ajout de contraintes de gestion permettrait selon des travaux récents d’améliorer le contrôle de l’investisseur. Mais les travaux empiriques sur les incitations implicites font clairement apparaître une convexité des profils de rémunération des managers qui résulte de l’asymétrie de l’influence des rendements passés sur les entrées nettes de fonds. Nous évoquons

L'impact financier RH. 3.4.3. L'externalisation des moyens RH dans le cadre du changement. 4 . L'ENQUETE DE TERRAIN 4.1 Note de méthode. 4.2 Panel. 4.3 Vécu de l'enquête. 4.4 Résultats. 5. LES PRECONISATIONS 5.1 Les préconisations de fond. 5.1.1 Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile. 5.1.2. Engager le changement par la méthode de changement « Méthode Blue ». 5.1.3 Prévoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel. 5.1.4 La communication globale. 5.2 Les

TouTel afoncTion Management Coordonné par • Bruno Bachy • Christine Harache L’association Planète Urgence a pour objectif de favoriser les initiatives des citoyens du Sud, de leur transmettre des savoir-faire, et non de se substituer à eux (http://www.planete-urgence.org/nous/planete-urgence.php). Le groupe Cegos, depuis décembre 2002, soutient les projets de ses salariés qui souhaitent participer à une mission humanitaire, en partenariat avec l’Association. © Dunod, Paris, 2010 ISBN

-Mission -Vision -Objectifs II-PROBLEMATIQUE III-STYLES DE LEADERSHIP IV-STYLES DE MANAGEMENT V-DIFFERENCES ET SIMILARITEES ENTRE LEADER ET MANAGER VI-MANAGEMENT ET LEAERSHIP VARIENT AVEC LE TEMPS VII-CONCLUSION I-INTRODUCTION: i-Historique: -Leader: Un leader ou un chef de file est une personne dont les ambitions et l'activité sont liées à celles du groupe dans le but

permettait un suivi permanent de la gestiontoujours orientée vers les intérêts des propriétaires. Peu à peu, ledéveloppement économique a incité à la croissance des entreprises et avecelle, de nouveaux besoins de financement. Cette nécessité de faire appel auxcapitaux extérieurs, a provoqué une séparation au sein de la sociétécommerciale entre l’actionnaire propriétaire et la direction, l’actionnairedélégant la gestion de l’entreprise à des dirigeants.Quelle en est la conséquence? On s’aperçoit

|BTS Assistant de manager - Session 2011 | |LIVRET INFORMATIQUE | |ÉPREUVE E6 : ACTION PROFESSIONNELLE | |Nom et prénom du candidat :

17 17 17 17 Outils pratiques Destinés au chargé de l’entretien Guide de préparation de l’entretien professionnel Canevas pour conduire l’entretien professionnel Modèle de compte rendu de l’entretien professionnel Suites de l’entretien professionnel Modèle de passeport formation 19 20 Après l’entretien Le compte rendu d’entretien La transmission des résultats Le traitement des informations L’information du salarié 20 22 23 24 26 26 26 ZOOM En cas de désaccord... Les étapes