Ressources Financières Renault

pour les dix années à venir baptisée «Vision 2020» axée sur le développement durable et responsable. I. Accélération de la stratégie industrielle : 1. Le secteur textile : Faiblesses : Outre les effets de la crise économique et financière mondiale qui a affecté de manière différenciée les principaux fournisseurs de l’UE, la baisse d’activité du secteur du textile depuis 2008 s’explique par un certain nombre de fragilités structurelles qui handicapent fortement la compétitivité de

Diagnostic Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | | | 22/11/2009 Table des matières INTRODUCTION 4 DIAGNOSTIC EXTERNE 5 Nature et dynamisme du secteur d'activité économique de l'entreprise. 5 Les ventes et le chiffre d'affaires 5 Position de l'entreprise au sein de son domaine d'activité 7 Les principaux concurrents 9 Acteurs intra-sectoriels 10 Les menaces 10 Agressivité 10 Concurrence 11 L’atout de Renault pour la Logan 11 Les Facteurs

définir) : 1.1 L’évaluation des ressources matérielles (tangibles). Les ressources physiques Qui déterminent les possibilités de production en termes de couts et de qualité. Elles comprennent : - les équipements - les installations - les usines NB : Il faut tenir compte de l’obsolescence, de flexibilité et de la localisation des unités de production. Les ressources financières Les ressources financières déterminent le montant des ressources financières, la solvabilité, la rentabilité

d’identité de Renault Doria Automobiles : 4 1.2 Historique 5 1.3 Situation géographique 7 1.1 Organigramme SAS Doria Automobiles 8 1.5 L’entreprise S.A.S Doria Automobile 9 1.5.1 Principales activités : 10 1.5.2 Ces Ressource Humaine 11 Fonctionnement : 12 1.5.3 Le service atelier et service après-vente : 13 II. Le stage : Organigramme du service : 14 2.1 Présentation du service affecté. 15 a. Ressource Humaines : 16 b. Ressource matérielles : 17 c. Ressources Matérielles

Cyril GUIMBAUD Romain CHALINDAR RENAULT CA PLP 2005-2006 IUFM D’AUVERGNE CAPLP 2005-2006 SOMMAIRE 1. L’historique et facteurs d’évolutions de Renault................................... 3 1.1. Historique ............................................................................................. 3 1.2. Facteurs d’évolution ............................................................................. 4 Les objectifs stratégiques de Renault ......................................

les types d’alliance I-4 Avantages et limites des coopérations stratégiques Ch. II- L’alliance « cas de réussite » , « cas d’échec » : Présentation de Renault : ← Renault & Volvo cas d’échec Présentation Nissan ← Renault & Nissan cas de réussite Ch. III-Analyse et recommandation : ❖ Pourquoi l’alliance ➢ Conclusion • Annexes • Bibliographie

3 : les fonctions de l'entreprise les différents fonctions de l'entreprise sont : - les fonctions de production de bien ou de services - les fonctions de recherche et développement ( innovation,créations, améliorations ) - fonction de ressources humaines ( recrutement du personnelle, payement formation) -fonction commerciale( vente de bien et de services, achat des matières première ) -fonction finances ( bilan et compte de résultat ) -fonction marketing : activités permettant

l’apparition de nouvelles technologies focalisées sur la sauvegarde de l’environnement, et qui répond à une véritable demande du consommateur, qui veut dorénavant une voiture « propre». Nous nous sommes centré sur l’étude de la marque référence en France, Renault . La marque française la plus reconnue dans le monde, et implantée en Asie, grâce à Nissan. Nous en avons réalisé le diagnostuc interne et externe. Le marché principalement étudié est le marché des automobiles de classe B. La classe B est une catégorie

esprit d’entreprise. L’esprit d’entreprise est la capacité à prendre des risques en engageant ses capitaux dans une sorte d’aventure. Cette aventure consiste à créer quelque chose de neuf (innovation) en mobilisant et en combinant les différentes ressources de la manière la plus performante possible. C’est pourquoi, Joseph Schumpeter place l’entrepreneur au cœur de la dynamique industrielle car il est à l’origine du processus de destruction créatrice. L’entrepreneur se caractérise ainsi par trois facteurs :

capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues – Caractériser et distinguer les logiques