Ressources Internes Carrefour

relationnelles |4,4 |7,3 |112,8 | |Commerce, vente |4,4 |6,3 |100,0 | |Ressources humaines, gestion du personnel, gestion de l’emploi |3,4 |2,0 |39,4 | Source Dares - Premières synthèses – Mars 2006 n° 13-4 Doc 2 La formation à Air France Air France

d’identité : Enseigne : Celio club Statut juridique : Société par actions simplifiée Adresse : 6, Route Nationale 922 - Cc Carrefour Grand Val - 95290 L'Isle Adam CA 2010 : 250 000 euros Siege social : Saint-Ouen Domaine d’activité : Prêt-à-porter masculin Effectif : 4 Implantation : L’Unité Commerciale Celio Club dépend de la galerie du centre commercial Carrefour qui se situe à L’Isle Adam. |Avantages |Inconvénients

parts de marché se fait au profit des M.D.D. qui sont de plus en plus présente sur les mêmes activités que BROSSARD et qui se positionnent comme le concurrent direct. Il s’agit donc de trouver de nouvelles pistes à explorer pour générer de nouvelles ressources. On débouche de cette manière à l’une des faiblesses notables de Brossard : le manque de rayonnement à l’international. En effet, Danone et Bonduelle, concurrents directs de BROSSARD, sont significativement orientés vers l’export mondial

d’un numéro vert. - 17 Juin : changement d’agence de communication de crise - 18 Juin : Retrait de certains produits – Conférence de presse du PDG de Coca - 21 Juin : pub coca : produit irréprochables LE CAS CARREFOUR • 21 Octobre 1994 (9h) : Carrefour est informé par son fournisseur SOVIBA d’une demande par les services vétérinaires du retrait de lots de viande bovine. • 14 h – Une cellule de crise est constituée et dirigée par le DG européen et le DG France. Dans la

SOMMAIRE Première Partie : Analyse commerciale de l’UC et diagnostic (SWOT) 1. Analyse de l’UC sur son marché a) L’offre de l’UC b) L’environnement 2. La concurrence 3. La demande locale 4. L’analyse de l’UC au sein de son réseau 5. Diagnostic interne et externe Deuxième partie : préconisation, aboutissement d’un choix 1. Présentation et analyse de préconisations a) Projet 1 : implantation d’un rayon « JUNIOR » 2. Justification du projet retenu 3. Etude de la réalisation du projetéreeazaa

comme Samsung, Sony, le Canon etc · l'Apparition de mener des marques comme Snapfish comme un photo-service en ligne principal(menant) · l'Apparition des propres services de photo de marque de supermarché comme carrefour 2. Kodak, entre stratégie de marché et stratégie par les ressources. Dans le cas de Kodak, on peut se demander quelle stratégie l’entreprise devrait adopter. Nous avons vu que pour se créer un avantage concurrentiel, deux moyens étaient possibles. Soit l’entreprise se repositionne

logistique, est une discipline de présent et d’avenir puisqu’il devient un chantier commun à partir duquel se recomposent, d’une part les relations entre producteurs, fournisseurs et distributeurs, et d’autre part les relations entre des fonctions internes de l’entreprise. Le contexte concurrentiel actuel accentue la pression sur les coûts mais aussi les exigences de service et de qualité, et à ce titre le supply Chain étant au cœur des trois dimensions de l’entreprise stratégiques tactiques et opérationnels

un espace s’étendant à 370km autour des côtes et ou l’état a le monopole de l’exploitation des ressources. En France, nous disposons de la 2nd Z.E.E la plus étendue, lorsqu’il y a des voisins, il y a des risques de conflit, mais généralement une négociation est mise en place. B) Des territoires aux caractéristiques communes. Forte insularité (sauf la Guyane) Inc. : Problème de manque de ressources Problème de la dispersion des îles (Polynésie 8x plus grande que la France.) Av. :

les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic stratégique et déduisez en les facteurs clés de succès sur lesquels Telemarket peut s’appuyer pour définir sa stratégie. Documents ressources 1- Définition d’un domaine d’activité stratégique 2- Définition d’un facteur clé de succès 3- Définition d’un avantage concurrentiel 4- Analyse de

ventes fidéliser les clients, gestion du service après vente. Vendre l’intégralité de la gamme de produits et services The Phone House, garantir la qualité de prestation de services auprès des clients, mettre en œuvre et respecter les procédures internes. 1.1.2. L’offre de l’unité commerciale La gamme de produits et de services : The Phone House est spécialisée dans la téléphonie mobile. L’assortiment est un assortiment classique pour ce type de point de vente. En voici le détail (les