Restructurations Et Nouveaux Périmètres Organisationnels Le Rôle De La Fonction Rh

changement d’outils de contrôle de gestion est généralement pensé en termes de « cohérence ». On change d’instruments1 pour les mettre en cohérence avec une nouvelle stratégie (elle-même souvent « cohérente » avec une évolution du marché), donc de nouveaux comportements attendus (eux-mêmes « cohérents » avec la nouvelle stratégie). Ainsi changer d’outils de contrôle de gestion est souvent considéré comme un moyen de changer l’organisation, ses manières de penser et de travailler. Une telle croyance

SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11 2.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion............................................................. 11 I. II. Rattachement hiérarchique........................................................................................................................ 11 Rôle et fonction du Contrôle de Gestion central .....................................................................................

personnes). La production, sur le plan plus pratique, fait référence à des systèmes d'organisation techniques, technologiques, sociaux ou institutionnelles. Elle a aussi un caractère opérationnel qui permet au système de production de définir les périmètres de sa structuration (filière, branche, activité, secteur, donneur d'ordre-sous-traitant...) le seuil : c'est un critère qui permet de donner une représentation pertinente d'un système de production : la taille des unités de production

175 000 en 1993, en 2006 : 780 000, en 2008 : 810 000 * Apparition de FMN issues de pays émergents : parmi les 100 premières FMN, en 2004 : 5 issues de PED, en 2005 et 2008 : 7, mais sur les 100 premières FMN des PED : 75 sont d’Asie * Rôle considérable des FMN : * 200 FMN les plus importantes représentent ¼ de la richesse mondiale * Commerce des FMN représente 2/3 du commerce international * 2/3 des FMN ont leur siège social dans un pays développé  * 100

gouvernance…….……………....14 Partie : Domaines d’activités et fonctions support :……………………….18 A. Principaux domaines d’activités :……………………………………19 1. La Banque des particuliers et des professionnels (BPP)………19 2. La Banque de l’entreprise (BE)…………………………….…19 3. La banque d’investissement (BI)……………………………...20 4. La banque privée , Gestion d’actifs et Assurances (BPGAA)...21 5. Les services Financiers spécialisés (SFS)……….…………….22 B. Les fonctions support :………………………….……………………25 Partie : La banque des marocains

sociétale de l’entreprise : quel avenir pour la fonction RH ? » (Edité en janvier 2006) Cahier n°12 : Stratégie (Edité en mars 2006) Cahier n°13 : Normes IFRS (Edité en juillet 2006) Cahier n°14 : Corporate Governance (Edité en octobre 2006) Cahier n°15 : Dynamique des organisations (Edité au 1er trimestre 2007) Cahier n°16 : Actes du colloque IFC 4 (Parution 2ème trimestre 2007) Cahier n° 17 : Actes du colloque : « Entrepreneuriat, nouveaux défis, nouveaux comportements » (Parution 3ème trimestre 2007)

36 36 39 53 53 58 Chapitre 2 Les audits de la GRH ........................................................................................................................................................................... 1. Les audits de la fonction RH .............................................................................................................................................. L’audit de la gestion administrative du personnel ...................................................

une place de plus en plus stratégique dans l’entreprise, les domaines d’intervention du contrôle et de l’audit interne ne cessent de s’élargir. Ils ne se limitent pas seulement aux aspects financiers mais également aux aspects opérationnels, organisationnels, stratégiques, et nécessitent une vision globale de l’entreprise. Ainsi, la problématique de ce mémoire de recherche consiste à voir si le contrôle et l’audit internes sont un vecteur de création de valeur pour le management dans le secteur industriel

.......................................................... 5 CHAPITRE 2 • Adapter la structure ................................................................................................... 12 CHAPITRE 3 • L’évolution des structures organisationnelles ........................................................... 18 CHAPITRE 5 • L’analyse des besoins en ressources humaines ........................................................ 33 CHAPITRE 4 • La dynamique du changement de structure.......

utilisateurs potentiels des informations fournies par la Veille, d’un autre côté. (les managers n’utilisent pas les résultats de la veille malgré leur conviction de l'importance de ces résultats) ; 2. Problème d’intégration de l’unité de veille aux autres fonctions de l’entreprise ; Inès Boulifa Tamboura – Doctorat en gestion - ISG-Tunis-ETHICS/CERAG-UPMF-Grenoble 3 3. Problème d’implication et de motivation du personnel (il faut sensibiliser le personnel à l'importance de la veille ainsi qu’à la