Risques Stratégiques

Marketing Stratégique Principes de marketing, Kotler, 10 eme Edition, Pearson. Contexte et fondements du Marketing I- Contexte des marchés (o /d) TIC et libéralisation des marchés développe l’intensification des échanges. Il a eu de grosses marques qui ont eu des stratégies d’internationalisation et de globalisation (coca). Les marques sont sensibles à cela et elles doivent s’adapter (adapter l’offre) comme mc do. (Prix, taille des menus) Le marché est de plus en plus concurrentiel et

dynamique de la planification stratégique qui couvre, sous la conduite éclairée de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, l’ensemble des secteurs de l’économie marocaine a gagné également le secteur halieutique national. En effet, le secteur de la pêche au Maroc vient d’être doté d’une nouvelle stratégie de développement à l'horizon 2020 baptisée « Halieutis». Halieutis est une stratégie intégrée, ambitieuse et globale. Elaborée conformément aux orientations stratégiques de Sa Majesté le Roi Mohammed

Le management stratégique et le management opérationnel I- Les deux dimensions du management 1) Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant

Ch.4:Management stratégique et management opérationnel Management : C’est la manière de définir et de fixer des objectifs ainsi que pour les atteindre ; coordonner les actions individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs. De plus, elle est une Structure organisationnel et les moyens les mieux adaptés pour réaliser la stratégie. Enfin, c’est aussi l’ensemble des décisions prises pour déterminer le système de contrôle permettant de vérifier les résultats. I°/

deux camps utilisent leurs chasseurs pour détruire les bombardiers adverses et pour escorter les leurs. À la fin de la guerre, l'impact des missions aériennes sur la guerre au sol fut rétrospectivement principalement tactique, le bombardement stratégique restait en effet très rudimentaire. Cela était dû principalement au manque d'expérience et de recul sur une technologie qui n'avait pas 20 ans. Les progrès de l'artillerie qui fut l'arme reine de cette guerre était liés au développement de l'aviation

Chapitre 1 : Stratégie, planification stratégique et potentiels de succès 1. Stratégies Le terme stratégie peut faire référence d’une part aux plans stratégique et d’autre part aux stratégies effectivement réalisées. Il est alors nécessaire de distinguer les stratégies planifiées des stratégies réalisées. Dans la pratique, il est rarement possible de réaliser complètement les stratégies planifiées. Les stratégies réalisées divergent normalement plus ou moins des stratégies planifiées. De plus,

en tourisme 7) Quels avantages devons-nous en retirer ? Partie 2 : la veille dans le domaine de tourisme 1) Cadre conceptuel de la veille en hôtellerie 2) La veille marketing en hôtellerie recèle un potentiel inexploité 3) La veille stratégique en tourisme 4) Applications de la veille dans le domaine de l’hôtellerie 5) Comment obtenir l’information recherchée? Conclusion Bibliographie Webographie Introduction La veille est au service de l'organisation. Le contrôleur

d’action basic, étape par étape, lui permettant de couvrir tous les éléments les plus importants. En suivant ce format, tout projet ou organisation devrait être capable de préparer un plan d’action intelligible, dans le contexte d’une planification stratégique. Cette boîte à outils développe la courte introduction à la planification d’action qui vous est donné dans la boîte à outils : Eléments de Planification. Boîte à outils : Plan d’action par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) -1-

Séance 1 La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur. Les décisions stratégiques sont : - Influencées par les attentes des parties prenantes : banques, fournisseurs… - Complexes : multiples activités, grandeur - Incertaines : Future incertain - Un impact pour les décisions opérationnelles - Nécessitent une approche globale - Impliquent

apparue pour la première fois dans les années 80. Il n’était alors question que de veille technologique et prospective. C’est dans les années 90 que la veille prend une dimension stratégique. Elle se penche alors sur la question de qualité. Les managers s’appuient sur des objectifs aux quels répond la veille stratégique, les veilleurs doivent connaître les besoins réels, et les dirigeants définissent les thèmes de surveillance. C’est ainsi qu’elle est mise en place. Le point essentiel de la veille