Risques Stratégiques

PARFITL ET COLLINS (1968) Cas n°1 = 25% x 25% = 6%  PDM théorique Cas n°2 = 25% x 75% = 19%  PDM théorique Cas n°3 = 75% x 25% = 19%  PDM théorique Cas n°4 = 75% x 75% = 56%  PDM théorique S’informer pour mieux communiquer : la veille stratégique Intensité de la concurrence Trois types de veilles : • Veille technologique : prdt substituables, concurrents directs • Veille concurrentielle : concurrents directs, nouveaux entrants

ce sont les gros titres de l’actualité des concurrents du secteur. 2.2 Tableau d’analyse des signaux (2 pages) (fichier à part en format paysage) 2.3 Analyse de chaque signal observé (4 à 5 pages) * Qualification du mouvement stratégique correspondant AZUS : le premier signal 2.4 Analyse des enchainements des signaux : par concurrents (3 pages) * Analyse de la stratégie sur la période pour chaque C 2.5 Analyse des enchainements des signaux : entre concurrent

Identifier des expertises susceptibles d’être mobilisées sur les nouveaux projets La veille est un outil permettant dans une première étape, d’établir et d'actualiser l’état de la technique, mais surtout, d’aider l’entreprise à prendre des décisions stratégiques quant à son évolution future. InnovaTech ASBL | Rue Clément Ader, 12 | 6041 Charleroi (Belgique) Tél : +32 (0)71 91 98 60 | Fax : +32 (0)71 91 98 69 | www.innovatech.be Les sources de la veille technologique Une foule de sources existent

commercial, etc…, pour anticiper les évolutions ” et l’anticipation comme “ la détection d’une situation avant qu’elle se soit réellement manifestée ”. Afnor : Agence française de normalisation Hermel laurent. Maîtriser et pratiquer la veille stratégique. Paris : AFNOR 2001 p.2 3 Aminata DIALLO DJIOHOU - IE - Pigier CI Veille - Entreprise Les différents types de veille dans l ’environnement de l ’entreprise Veille Concurrentielle Entrants potentiels Veille commerciale Veille Commerciale

la planification 3.2 Les modèles de planification de la communication Salah HARSI Plan de l’intervention(2) 3 4. La démarche de planification 4.1 L’analyse la situation actuelle de l’Organisation et de son Environnement 4.2 Les choix stratégiques 4.2.1 Définir les objectifs à atteindre 4.2.2 Définir les publics cibles à toucher 4.2.3 Déterminer le contenu à transmettre 4.2.4 Choisir les moyens à utiliser 4.3 L’opérationnalisation de la stratégie 4.3.1 Identifier les actions 4.3.2 Établir

sectoriels: une multiplication de stratégies sectorielles établies de manière cloisonnée, ministère par ministère, ne suffit pas à faire une stratégie cohérente de développement; à cet égard, on appelle à la réhabilitation de la mission de planification stratégique en tant que mission essentielle de l’Etat moderne.

On distingue le management stratégique du management opérationnel. Le management stratégique : concerne la gestion à long terme de l’entreprise. Il consiste à prendre des décisions qui vont permettre de saisir les opportunités offertes par l’environnement de l’entreprise, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation. Les techniques mis en œuvre dans la pratique du management stratégique seront celle de l’analyse de

SYNTHESE Introduction: Aujourd’hui le marché de l’automobile français fait face à une grande concurrence étrangère. Les producteurs français vont devoirs mettre en place une veille commerciale afin de ne pas perdre leurs part de marché. La veille commerciale c'est se tenir informé régulièrement des évolutions sur son secteur d'activité afin de gagner en efficacité dans le développement de son activité commerciale. Dans un premier temps nous allons voir qu'elle veille commerciale et comment

I Veille stratégique, intelligence économique… concepts de base1 Résumé : Pour l’entreprise, l’objectif de la veille est d’anticiper tout changement, de détecter les menaces et les opportunités. La veille doit l’aider à prendre des décisions stratégiques et à renforcer sa position concurrentielle. Explications : Les concepts de base Dans un contexte de multiplication et d’internationalisation des sources d’informations, la veille constitue un moteur essentiel de développement. L’enjeu de la

Partie IV - Chap. 12 – L’analyse de la position concurrentielle | |V –Les autres outils du diagnostic stratégique Le contrôle et l’audit sont des sont des outils de diagnostic au niveau interne. La veille stratégique et ses composantes sont des moyens de se tenir informé de l’environnement. A. Le contrôle et l’audit Le contrôle relève d’une logique de gestion courante. Il est effectué en interne par les membres de l’organisation, le plus souvent il s’agit de la fonction contrôle de gestion