Segment Stratégique De Google

LES 5 FORCES DE PORTER BY GOOGLE TRAD. En substance, le travail du stratège est de comprendre et de faire face à la concurrence. Souvent, cependant, les gestionnaires définissent concurrence trop étroite, comme s'il s'était produit seulement chez directs actuels concurrents. Cependant, la concurrence pour les profits va au-delà rivaux de l'industrie es-tablished pour inclure quatre autres forces de la concurrence ainsi: les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels, et les produits de

LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE DIAMANT Tous les consultants, dirigeants d’entreprise et professeurs de stratégie (mais aussi de marketing ou d’économie industrielle) sont redevables de Michael Porter. Que seraient en effet leurs rapports, plans stratégiques ou cours magistraux sans les trois outils d’analyse qu’il a élaborés et qui comptent désormais parmi les plus célèbres du management : le modèle des 5 forces de la concurrence, la chaîne de valeur et le diamant ? Ses travaux sont si intimement

marketing stratégique et opérationnel du marketing à l’orientation-marché 7e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Marketing stratégique et opérationnel Maketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e édition © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PREMIÈRE PARTIE LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING 1 LE MARKETING DANS L’ENTREPRISE ET DANS L’ÉCONOMIE 1

Marketing & Gestion des Entreprises Marie-Claire Thivend Remerciements Tout d’abord, je tenais à remercier toute l’équipe pédagogique de l’Ecole Supérieure de Commerce Lyon de l’Idrac et en particulier les professeurs de marketing stratégique et de sociologie des organisations qui ont su me conseiller sur le monde des réseaux sociaux actuel. Je remercie aussi tous les autres professeurs qui m’ont permis d’acquérir les connaissances et les compétences en marketing et management et

............................................................................................... p24 2. Plan d’actions............................................................................................................ p25 2.1 Les axes stratégiques d’ACTUAR .............................................................................................. p25 2.2 Plan d’actions en B to B ..........................................................................................................

............................................. 19 Les variables d’actions, le mix-marketing ....................................................................... 23 2) I. A. 1) 2) B. 1) 2) 3) II. A. 1) 2) C. 1) 2) D. 1) 2) Les choix stratégiques de distribution.................................................................... 29 Présentation .................................................................................................................. 31 Rôles et Objectifs ......


c’est
à
dire
un
produit
alimentaire
 consommé
sous
forme
de
gâteau
sucré
et
sec.
Il
en
existe
un
certain
nombre
de
sortes
 différentes.
 Le
marché
de
la
biscuiterie
fait
partie
intégrante
du
marché
de
l’épicerie
sucrée.
Le
 marché
comporte
environ
16
segments
de
produits
formant
la
gamme
totale
du
marché
 du
biscuit
en
France
:
 
 ‐
Les
assortiments



 ‐
Les
biscuits
aux
œufs



 ‐
Les
biscuits
chocolats/caramel



 ‐
Les
biscuits
diététiques



 ‐
Les
biscuits
feuilletés



 ‐
Les
biscuits
fins





13 Synthèse de l’analyse interne selon le modèle SWOT………………………………………………………p. 17 Segmentation du marché……………………………………………………………………………………………..…p. 22 Diagnostic des analyses externes et internes…………………………………………………………….…p. 24 Recommandations stratégiques dans le marketing mix……………………………………………….p. 25 Produit………………………………………………………………………………………………………………….…………p. 29 Prix……………………………………………………………………………………………………………………………….…p. 32 Distribution…………………………………………………………………………………………………………….…….…p. 33 Communication…………………………………………………………………………………………………

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.3. Méthode S.M.A.R.T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 III) LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 12 - 18 ] 4.4. Macro-environnement (P.E.S.T.E.L) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4.5.1. L’environnement politique . . . . . .

Chapitre 9 L’innovation et l’entrepreneuriat Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : ● Choix stratégiques ● ● ● ● Comprendre les principaux dilemmes liés à l’innovation : proposer des technologies ou répondre aux marchés, développer des produits ou développer des procédés et lancer une nouvelle technologie ou élaborer un nouveau modèle économique. Anticiper et éventuellement influencer la diffusion des innovations. Décider s’il est opportun d’être le premier