Segmentation Stratégique Valeo

2005 MASTER ACHATS LOGISTIQUE SOMMAIRE INTRODUCTION........................................................................................................................ 4 Mutation des Achats en fonction stratégique............................................................................. 5 1) Trente Glorieuses et économie de production .................................................................... 5 2) Passage à une économie de marché .....

industriel », est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte. Si Valeo fournit l’équipement électrique de la Peugeot 308, les échanges d’informations, de produits ainsi que de transactions financières sont quasiment continus sur une période de plusieurs années. Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients

2 Terminologie: AXE II - MARKETING ÉTUDES Chapitre 5 : la veille et le management de l'innovation Chapitre 6 : La segmentation des marchés B to B  Le marketing d'affaires: activité cyclique, organisée autour de projets, de chantiers ou de missions commandées par le client AXE III - MARKETING STRATÉGIQUE: Chapitre 7: le positionnement et la démarche stratégique en B to B Chapitre 8: les stratégies d'alliances et de marques 3  Ou le marketing de projet!: secteur du gros équipement

permettant ainsi à l’économie chinoise de se développer et à conquérir les marchés internationaux. Cependant, bien que les IDE affluant vers la Chine lui ont permis de devenir un véritable compétiteur international, ils ont aussi entrainé une nouvelle segmentation de la production nationale, propice tout à la fois à la croissance chinoise (qui même en ces temps de crise continue de voisiner les 10%) et ont été en mesure de maintenir leur équilibre en devises avec un excédent du commerce extérieur. Tous ces

un large réseau intégrateur ........................................................26 Les différentes problématiques de nos jours ....................................................31 C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel .....................................................................................................33 1. 2. 3. II. Définition, mise en place ..............................................................

Management Stratégique Dossier Renault Nissan * Stanislas Puente * Perrine Prevosteau * Jules Roy * Charlotte Sauvaige * Marie Scarline * ESPEME 4 GR.G Table des matières PARTIE 1 3 1. Présentation du secteur étudié 3 1.1. Eléments clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) 3 1.2. Faits marquants
 4 1.3. Filière, arène stratégique
 6 2. Analyse externe
 7 2.1. PESTEL (O/M) 7 2.2. Les 5 forces de Porter 12

groupes d’intérêts: - les actionnaires, propriétaires d’actifs des entreprises soit à titre spéculatif, soit à titre productif. Ce groupe est rétribué sur la base des dividendes - les managers, les gestionnaires, qui ont des fonctions de directions stratégiques et ils sont en même temps salariés de l‘entreprise. Ils ont un interet individuel à la croissance de l’entreprise. Aux salaires qui leur revient, sont associés des formes de rémunération telles que les stock option de rémunération telles que

                   c)S.W.O.T                    II/  Stratégie  marketing                                a)Les  options  stratégiques&  stratégie  commerciale                                  b)  Objectifs  et  croissances                      III/Marketing  mix  

très peu "de vrais fabricants" au marché et la majorité des fournisseurs sont essentiellement juste "des repackagers » car ils s'approvisionnent et assemblent des pièces pour les revendre ensuite. Les leaders dans cette catégorie sont Perfection et Valeo. L’avenir « L’aftermarket » pour les pièces de remplacement est en croissance et a encore de bonnes années devant elle surtout pour des usages où les arrêts sont fréquents et l’usure de pièces de friction est rapide notamment car la température

d’entropie. La structure peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques. – Identifier le type de structure d’une entreprise et dégager ses caractéristiques ; – Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place ; Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l’architecture