Sephora Cap Esthétique

pouvant servir de base à la différenciation d'une marque par rapport à ses concurrentes : - qualité distinctive du produit : On peut en premier lieu chercher à différencier le produit en lui associant une ou plusieurs qualités fonctionnelles, esthétiques ou économiques que les autres produits ne possèdent pas ou possèdent à un degré moindre. Exemple : le sel peut être iodé, récolté sur salins, le poulet “ fermier ” ou “ Label Rouge ”, le rouge à lèvre qui dure toute la journée, une voiture qui affiche

options multiples personnalisées, la customisation est à l’origine d’un autre néologisme, la massclusivity ou exclusivité de masse. Ces produits ont en commun d’offrir trois niveaux sur l’échelle des satisfactions : - ils présentent des différences esthétiques ou technologiques ou les deux ; - ils ont une performance fonctionnelle supérieure aux autres ce qui les distingue des fausses innovations qui n’améliorent en rien le fonctionnement ; - ces deux caractéristiques se combinent avec d’autres facteurs

l’entreprise. Elle prend généralement la forme d’objectifs ambitieux qui visent à mobiliser l’énergie de l’entreprise autour d’un but à atteindre. Elle fournit un cadre général qui donne du sens à l’ensemble des actions individuelles, permet de maintenir un cap quand les circonstances changent et guide la cohérence en terme d’allocations de ressources. 2. L’avantage concurrentiel : il s’agit de la supériorité des prestations d’une entreprise par rapport à ses concurrents vis-à-vis de ses clients. Elle se fonde

dit que vous devez changer de stratégie tous les ans à l'époque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas à pas les méandres du marché, vous finirez fatalement dans le décor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de définir son cap, et de s'y tenir. Savoir commercialiser cette idée. Le marketing est une bataille d'idées. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en

d’un réseau ou de l’ouverture d’un point de vente, doit être longuement étudié et optimisé. Pour autant, la franchise maximise les chances de succès du partenaire : en effet, sur 300 000 entreprises qui se créent par an, seules 60 % passent le cap de la première année et 90 % des entreprises de plus de cinq ans encore en exercice sont des franchisés. Figure 1.1 – Évolution des réseaux de franchise. Source : FFF. 8 PRÉSENTATION DE LA FRANCHISE Figure 1.2 – Répartition des franchiseurs

l'Extrême-Orient à travers les prises de participation en Thaïlande, via sa filiale Bel-Thai, et en Indonésie, via Lion Super Indo. Fin 1997, le Groupe Delhaize exploite 13 supermarchés en Asie. 1999 : En 1999, le réseau de vente du Groupe Delhaize franchit le cap des 2000 points de vente dans le monde. En Asie, le Groupe Delhaize acquiert 49% de Shop N Save, troisième distributeur alimentaire à Singapour avec 22 supermarchés. Food Lion Thailand acquiert également 6 supermarchés Sunny's. En Europe, Delvita rachète

formatrices qui organisent des stages, à Paris et en province, à cet effet. Du coup, il est souvent en déplacement. Quant à Hélène, qui a récemment intégré le service commercial, elle a en charge toute la correspondance avec les gros distributeurs type Sephora. Ils ont fait connaissance voilà deux ans, lors du séminaire d'automne organisé en Irlande, en septembre 1994. Hélène, qui n'avait travaillé jusqu'alors que dans des petites entreprises, n'avait jamais connu une réunion de ce genre : quelque deux

d’ouvrir une filiale de distribution en Belgique et développe son activité en Australie. © Groupe Eyrolles Enfin, LVMH a également poursuivi une stratégie d’intégration verticale à travers l’acquisition de DFS (Duty Free Shopping) en 1996 et de Séphora en 1997, qui représentaient des circuits de distribution privilégiés pour ses produits. Ces développements se sont néanmoins avérés beaucoup moins intéressants que prévu. En effet, DFS a vu son chiffre d’affaires baisser de 16 % et ses profits de

Moët Hennessy vient d’ouvrir une filiale de distribution en Belgique et développe son activité en Australie. Enfin, LVMH a également poursuivi une stratégie d’intégration verticale à travers l’acquisition de DFS (Duty Free Shopping) en 1996 et de Séphora en 1997, qui représentaient des circuits de distribution privilégiés pour ses produits. Ces développements se sont néanmoins avérés beaucoup moins intéressants que prévu. En effet, DFS a vu son chiffre d’affaires baisser de 16 % et ses profits de 66

fidélisatrice a souvent commis des erreurs. Directeur chez McKinsey, Manuel Ebner estime que si un an après le lancement, un projet CRM n’a pas rapporté au moins la moitié des bénéfices financiers escomptés, c’est un échec. Alors que selon une étude IDC/Cap Gemini, 68 % des managers d’entreprises américaines ou européennes s’attendent à un maigre 10 % ! Introduction © Éditions d’organisation Fidélisation ! Armaguedon des temps paisibles d’un marketing simple et efficace. Véritable tsunami déferlant