Service Personnel Ocp

51,7%.  Comportement favorable des exportations des MMM Les exportations, en s’établissant à 198,6 MM.DH, ont affiché une nette progression de 13,3 MM.DH ou 7,2%. Cette évolution a été tirée, d’une part, par la performance des exportations hors OCP (+12,5 MM.DH ou +8,4%), principalement l’automobile (+26,5% dont +52,2% au titre de la construction automobile et +9,7% pour le câblage), l’électronique (+26,2%), l’industrie alimentaire (+9,1%), le textile et cuir (+3,9%) et l’aéronautique (+3,2%)

l’assise financière la plus solide de la place avec 25,3 Milliards de DH de fonds propres. La stratégie de développement du groupe a privilégié les opportunités de croissance externe et s’est matérialisée par le partenariat stratégique avec le groupe OCP, l’acquisition d’Upline Group avec regroupement des activités de la banque d’investissement, la fusion absorption entre notre filiale Chaabi Leasing et Maroc Leasing, l’absorption de la Fondation Zakoura par la Fondation Banque Populaire pour le Micro-crédit

HAJ, Mr NACER, Mme HANANE, Mr ABDELHAK, Mlle FOUZIA et Mme NAIMA, comptables, qui ont bien voulu me transmettre pendant ces deux mois leurs compétences et leurs savoirs faires. Finalement, j’aimerai exprimer ma reconnaissance à tout le reste du personnel de l’entreprise, pour m’avoir accueilli durant ma période de stage. Mes vifs remerciements vont également à Mme BENABBOU, encadrante au sein de notre école pour l’attention particulière dont elle a fait preuve à mon égard, ainsi qu’à tous ceux qui

reconstituer l’information. Le groupe de travail a aussi décrit et détaillé quatre typologies de Cloud Computing, que l’on peut trouver dans les organisations membres du CIGREF. Chacune d’entre elles a été définie et mise en regard du modèle de service (SaaS, Paas, Iaas). Source CIGREF Au cours des échanges et des partages d’expérience, de nombreux conseils et bonnes pratiques ont été formulés. Le groupe a rassemblé ces informations et les a organisées en fonction des quatre typologies de Cloud

iscae LES STRATEGIES DE VALORISATION DES DOMAINES PORTUAIRES « CAS DU PORT DE JORF LASFAR » Présentée en vue de l’obtention du diplôme du Mastère spécialisé « Management en services publics » Directeur de recherche M. Fadel DRISSI Réalisé par : Bouchta EL KRAMTI Année académique : 2002-2003 1 INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LES PLACES PORTUAIRES DEVELOPPEMENT ET DE COMPETITIVITE SECTION 1 SECTION 2 SECTION 3 SECTION 4 SECTION 5 SECTION 6 3 : VECTEUR DE 9 13 15 22 27 32 : DEFINITION

accès à la propriété plus restreint mais le développement d’un mode d’exercice plus attractif 35 38 Les emplois et les caractéristiques des personnels du secteur ............................................................................40 Une situation de l’emploi plutôt favorable mais un déficit de visibilité des emplois de l’officine Des personnels d’officine, majoritairement jeunes, qui se sont féminisés Une rémunération des emplois contrastée et peu attractive 40 46 50 I - chapitre

Populaire (BP) aux investisseurs et aux porteurs de projets, de favoriser l’adhésion des entreprises de la région aux différents programmes d’appui de l’ANPME et, enfin, offrir une visibilité sur les subventions du programme Business Advisory services (BAS), géré par la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD). Intervenant à cette occasion, le président de la CGEM-Chaouia-Ouardigha, Rachid Sraidi a expliqué que cette rencontre a pour but de clarifier pour les entrepreneurs

......................... 8 I. Présentation du service : ............................................................................................... 11 A. Concept : .................................................................................................................. 11 B. La qualité du service : .............................................................................................. 12 C. La sécurité de notre service : ...............................................

la hauteur des ambitions 2009, une année riche en innovations 24 26 29 32 36 Réseau d’agences BMCI Retrouvez tous les contacts des 257 agences BMCI sur notre site internet www.bmci.ma et localisez sur une carte l’agence de votre choix grâce au service de géolocalisation disponible dans la rubrique « nos agences ». Retrouvez, dans un cahier spécial encarté à la fin du document, toutes les actions menées en 2009 par la Fondation BMCI dans les domaines de la Solidarité et de la Culture ! fondation

nouvelles exigences et elle est invitée à jouer deux rôles principaux dans l’organisation, celui d’expert et de partenaire stratégique : En tant qu’expert, la fonction ressources humaines a la responsabilité de délivrer une assistance à l’ensemble du personnel de l’entreprise, de mettre à disposition de l’encadrement des outils et des procédures de gestion. Mais, au-delà de ces rôles et missions, la direction ressources humaines doit aujourd’hui savoir développer la responsabilité et l’autonomie du management