Slacker

prévenir les difficultés. UE 121 • Contrôle de gestion ne seront qu’un rite formel, un simulacre singeant les méthodes modernes de management, mais sans aucun effet sur les performances ! Même chose si les opérationnels peuvent se ménager du « slack » (matelas de sécurité) dans la fixation de leur budget : les écarts mis en évidence ne serviront pas à grand-chose. Le contrôle budgétaire peut être perverti, détourné de son fonctionnement normal, et certaines recherches académiques ont pu mettre

allocate work in advance. Assigning work to individuals rather than to groups exacerbates the problem. Second, it encourages focusing on achieving a high level of utilization of all individuals on the project rather than on maintaining sufficient slack to cope with the inherent variability in typical project tasks. Loading everyone to 100% of capacity has the same effect as loading a highway to 100% of capacity: no one can make any forward progress. Features Are Not Developed By Priority A third

spécifique, augmentant ainsi leur coût de sortie ou aussi par un accord de partenariat avec les fournisseurs). Également, les auteurs mettent en évidence un résidu ou « slack » managérial, c’est-à-dire un excédent représentant la latitude dont dispose le dirigeant dans les négociations entre les différents partenaires. Ce « slack » non partagé entre les stakeholders est réinvesti ou conservé sous la forme de liquidité. Toutefois, les auteurs reconnaissent les difficultés opérationnelles de cette

et le bras droit de son patron ? Des recherches récentes permettent de s’interroger. Il a ainsi été montré que lorsque les contrôleurs de gestion mettent au cœur de leur fonction l’aide à la prise de décision, ils sont plus enclins à favoriser le slack organisationnel, c’est-à-dire à aider les responsables à se créer des marges de manœuvre budgétaires (Indjejikian, Matejka, 2006). Lorsque la pression est trop forte, le contrôleur de gestion est aussi un puissant allié du responsable opérationnel

alloués aux services. Généralement, chaque service tend à gonfler ses demandes de ressources, à sousévaluer les cibles à atteindre, etc. Il en découle une sorte de « graisse » dans l’organisation, des ressources mal utilisées, ce que l’on appelle le « slack » organisationnel. La lourdeur bureaucratique apparaît également dans le fait que l’on cherche avant tout à réaliser les objectifs fixés, sans chercher à innover. 63 Michel Marchesnay — Cette conception peut être qualifiée de technocratique

aux services. Généralement, chaque service tend à gonfler ses demandes de ressources, à sous-évaluer les cibles à atteindre, etc. Il en découle une sorte de « graisse » dans l’organisation, des ressources mal utilisées, ce que l’on appelle le « slack » organisationnel. La lourdeur bureaucratique apparaît également dans le fait que l’on cherche avant tout à réaliser les objectifs fixés, sans chercher à innover. 63 Michel Marchesnay

alloués aux services. Généralement, chaque service tend à gonfler ses demandes de ressources, à sousévaluer les cibles à atteindre, etc. Il en découle une sorte de « graisse » dans l’organisation, des ressources mal utilisées, ce que l’on appelle le « slack » organisationnel. La lourdeur bureaucratique apparaît également dans le fait que l’on cherche avant tout à réaliser les objectifs fixés, sans chercher à innover. 63 Michel Marchesnay — Cette conception peut être qualifiée de technocratique, dans

l‟externe. retrouve cette idée que Il y a absence d‟interface tel que nous le nous avons développé entre l‟interne et l‟externe. représentions dans T4. dans T4 chez CYERT B. FORGUES, R.A. et MARCH (1963) avec THIETART (1993 98 ) leur conception du slack offrent une modélisation organisationnel comme allant dans ce sens ; pour chez AOKI (1984, op. nous le modèle du 99 cit.). Garbage-can de COHEN et al. 100 y conduit également. Tableau 2 : Positionnements épistémologiques et cartographie des approches

The Muslim Manifesto : a strategy for survival, 16 juillet 1990, http://www.muslimparliament.org.uk/MuslimManifes to.pdf 3. Oriana Fallaci, La Force de la Raison, traduit par Victoire Simon, éditions du Rocher, 2004, p59 24. 25. 26. James Slack, Daily Mail, 17.01.2008 http://www.dailymail.co.uk/news/article508901/Government-renames-Islamic-terrorism-antiIslamic-activity-woo-Muslims.html Jihadwatch, 25.12.2008, http://www.jihadwatch.org/dhimmiwatch/archives/02 4064.php Oriana Fallaci, La Force

et le bras droit de son patron ? Des recherches récentes permettent de s’interroger. Il a ainsi été montré que lorsque les contrôleurs de gestion mettent au cœur de leur fonction l’aide à la prise de décision, ils sont plus enclins à favoriser le slack organisationnel, c’est-à-dire à aider les responsables à se créer des marges de manœuvre budgétaires (Indjejikian, Matejka, 2006). Lorsque la pression est trop forte, le contrôleur de gestion est aussi un puissant allié du responsable opérationnel