Sourcing En Chine

Autriche, Italie, Emirats Arabes Unis New York Times, Lemonde, Supply Chain Magazine, Logistique & Management Permis A et B. Mémoires de recherche : - The ongoing eurozone crisis. - Impacts sur les salaires suite à l’ouverture internationale de la Chine. - Stratégie de Renault / PSA. Boris BOULLENGER Résidence Erika 10, terrasse du front du Médoc 30000 Bordeaux Boullenger_boris@hotmail.fr  07 86 84 79 93 23 ans – Célibataire Adresse permanente: 44 rue Emile Zola 95120 Ermont  01 34 10 98 89

de forts contrastes en activité et des actions de gestion déterminées. Fort contrastes en activité puisqu’en 2009, le chiffre d’affaires à structure comparable et taux de change constant a baissé en Europe de 7,3% alors qu’il a augmenté de 39,1% en Chine. Celle-ci représente 27,2% des ventes du Groupe à fin 2009. A surface comparable et taux de change constant, l’activité a également été contrastée au sein de l’Europe, avec une marque 1.2.3 en recul sensible durant l’ensemble de l’année (-8,6%), alors

richesses créées. Aborder ces questions sous un angle international est nécessaire, tandis que les revendications en matière de droit du travail et de conditions de travail se font plus pressantes dans certains pays émergents (comme par exemple en Chine). Différents pays, tel que le Mexique, ont ainsi engagé des réformes ambitieuses visant à réduire les écarts en matière de protection de l’emploi entre les travailleurs temporaires et permanents. Pour les entreprises, toutes ces évolutions sont autant

Certes la consommation des ménages augmente dans ce secteur mais la production française diminue fortement. La concurrence mondiale s’accroit d’année en année, la production « fabriqué en France » a du mal à lutter contre les prix appliqués en Chine ; la production a chuté de 10% en 4 ans. Les entreprises françaises doivent impérativement miser sur une innovation permanente, une qualité irréprochable et un design sans cesse renouvelé. La décoration se partage surtout entre quelques dizaines

derrière l’Italie et l’Allemagne. Dans le chaussant, la situation est encore plus catastrophique, puisque depuis le 31 décembre 2004 et le démantèlement de l’accord multifibres, 90 % des 360 millions de chaussettes vendues en France viennent d’Asie (la Chine étant le premier producteur mondial) ou de Turquie. A cela, ajoutons une conjoncture économique guère reluisante, des clients frileux et de plus en plus sensibles au prix, délaissant l’accessoire pour l’essentiel (ce qui se voit à ce qui se cache)

diversifier et de contrôler ses approvisionnements sur trois continents. Le département logistique de CAFOM assure ainsi le suivi des cinq plates-formes logistiques situées en France, en Chine, en Inde et au Brésil. Pour bénéficier d’un approvisionnement au quatre coin du monde, CAFOM effectue en permanence un sourcing international afin d'élargir son panel de fournisseurs et de maintenir la compétitivité de ces derniers. Les principaux fournisseurs sont Asiatiques, Européens, Sud-Américains et Turques

réchauffement climatique. Par exemple, un transport de thon entre l’Espagne et le Japon acheminé par voie maritime émet 450 kg de CO². Le même envoi acheminé en aérien, rejette 7 500 kg de CO² dans l’atmosphère! Un transport de chaussures entre la Chine et l’Europe du nord en transport maritime engendre, lui, 372 g de CO², et le transport routier qui précède le transport international de cette opération représente une quantité de dioxyde de carbone de 3 700 g de CO². Entre 1990 et 2004, toutes les

Ainsi les entreprises industrielles fabriquent-elles des produits en plus petites séries. * La globalisation des marchés est une des raisons déjà évoquée pour expliquer le recours à l'externalisation. Celle-ci complexifie, en particulier, le sourcing pour les industriels. L’entreprise doit aujourd’hui être capable d’acheter ses matières premières par exemple en Asie, fabriquer ses produits en Europe et les réexpédier sur ses marchés dans le monde entier. Les flux logistiques sont de plus en plus

.............................................................................................................................  19 1.  Les mutations de l’environnement international ......................................  21 1.1 L’émergence de la Chine et de nouveaux concurrents asiatiques ........  21 1.2  La mondialisation des chaînes de valeur ..........................................................................  31 1.3  Les difficultés structurelles de l’Union européenne ...............

III REDUCTION DES DELAIS : DES EVOLUTIONS MAIS 67 67 67 70 71 71 72 TOUJOURS DES CONTRAINTES III.1 Retour sur les grandes tendances III.1.a La distribution : le premier souci des constructeurs III.1.b Approvisionnement : problème de sourcing III.1.c Les limites du fonctionnement en synchrone ℘ ℘ Des conditions restrictives d’application du modèle Une relation de dépendance trop forte entre le fournisseur et l’entreprise III.2 Perspectives futures III.2.a Du côté des fournisseurs