Stage Sav Auchan

 d’un objectif d’amélio­ ration, en trois mois, de la qualité du service après­vente d’une société de télécommuni­ cation. Cet objectif peut se situer dans un «but» organisationnel plus global de satis­ Objectif :  Améliorer en 3 mois la qualité du SAV Mise en place d’un système de pilotage de la qualité Amélioration de la qualité des interventions Réduction des délais d’intervention Sous­objectifs  (variables d’action) Mise à disposition  des outils nécessaires à l’intervention Conception 

performances. Mesure des écarts performances/objectifs. Réduction des délais d’intervention Mise en place d’un système de relance interne Suivi des dossiers de demande Formation des techniciens Objectif : Améliorer en 3 mois la qualité du SAV Amélioration de la qualité des interventions Motivation des techniciens Mise à disposition des outils nécessaires à l’intervention Processus de fixation d’objectifs Mise en place d’un système de pilotage de la qualité Processus de mise en œuvre

connaissances acquises. – Réalisation de l’intervention dans les trois jours qui suivent la demande. – Clôture du dossier de demande d’intervention. Suivi des dossiers de demande 15:21 Objectif : Améliorer en 3 mois la qualité du SAV – Prise en charge sous 24 heures de la demande d’intervention par un technicien. – Suivi de la prise en charge des demandes d’intervention par un service de relance. – Relance de l’unité technique si la demande n’est pas prise en charge sous 24

direction a réussi une partie de sa mission : elle a créé la culture cohérente avec la stratégie. Il est clair qu’une vision qui vise ces objectifs ne peut s’exprimer en quelques mots. LES COMPOSANTES DE LA VISION Comme l’indique Octave Gélinier dans le stage « Nouvel Art de Diriger », en s’inspirant de l’essai de classement des cas observés par Collins et Porras (HBR, Sept. 1996), la vision comporte un socle culturel et un futur désiré : Le socle culturel Il se subdivise à son tour en Valeurs et Mission

a réussi une partie de sa mission : elle a créé la culture cohérente avec la stratégie. Il est clair qu’une vision qui vise ces objectifs ne peut s’exprimer en quelques mots. LES COMPOSANTES DE LA VISION Comme l’indique Octave Gélinier dans le stage « Nouvel Art de Diriger », en s’inspirant de l’essai de classement des cas observés par Collins et Porras (HBR, Sept. 1996), la vision comporte un socle culturel et un futur désiré : Le socle culturel Il se subdivise à son tour en Valeurs et Mission

environ). Par ailleurs, le choix a été fait il y a quelques années de produire pour les marques de distributeurs (MDD). Ce choix décisif permet à l’entreprise de produire pour un grand nombre d’acteurs de la distribution : Casino, Carrefour, Système U, Auchan, voire Aldi et Lidl, et d’assurer la performance industrielle de ses unités de production. Par exemple, sur le marché du fromage râpé et de l’emmental, les produits de marque ne constituent que 20 % des ventes, soit environ 40 000 tonnes par an. Or

Par ailleurs, le choix a été fait il y a quelques années de produire pour les marques de distributeurs (MDD). Ce choix décisif permet à l’entreprise de produire pour un grand nombre d’acteurs de la distribution : Casino, Carrefour, Système U, Auchan, voire Aldi et Lidl, et d’assurer la performance industrielle de ses unités de production. Par exemple, sur le marché du fromage râpé et de l’emmental, les produits de marque ne constituent que 20 % des ventes, soit environ 40 000 tonnes par an