Starbucks Diagnostic Interne

pouvoir sans contre-pouvoir peut conduire à l’enrichissement ou à la consolidation du pouvoir personnel, à la spéculation ou à la préférence pour des stratégies moins rentables, mais socialement confortables car elles limitent la contestation interne (ce que l’on appelle « l’enracinement »). Cette vision, notons-le, se fait au nom du libéralisme qui suppose une liberté individuelle régulée par les marchés. D’autres doctrines ont proposé de privilégier la convergence des intérêts par la discussion

client est entendu au sens large. Il ne correspond pas simplement à celui qui paye mais renvoie à l’ensemble des acteurs qui bénéficient de la valeur proposée par l’entreprise. L’architecture de valeur qui comprend : - La chaîne de valeur interne de l’entreprise, selon l’acception de Porter (1985) ; - Le réseau de valeur ( Brandenburger & Nalebuff, 1996), c’est- à-dire l’ensemble des liens avec les fournisseurs, partenaires, etc. Il s’agit de la partie de la création de valeur réalisée

part des autres. En outre, l’entreprise elle-même est considérée comme un système potentiel extrêmement complexe. Elle se compose d’individus dont la conduite est susceptible de varier considérablement. Cette grande complexité des environnements internes et externes de l’entreprise influence toute prise de décision dans la mesure où les dirigeants se trouvent confrontés à une double contrainte: ils doivent chercher constamment à anticiper l’évolution de l’environnement de la firme qui est supposée

Figure 5 Estimations du marché mondial de la leurs labels et conclure des partenariats avec des musique enregistrée (2006 - 2011) “brand marketers” dont l’expertise va au delà du seul domaine de la musique. Prenez l’exemple de Paul McCartney et Starbucks, des Spice Girls et Victoria’s Secret ou encore de Madonna et Live Nation.” eMarketer note également que le format digital est néanmoins entrain de gagner du terrain mais pas assez pour combler le gap qui est entrain de se creuser par rapport aux

développements immobiliers ont ARRÊTÉ respectueux de l'environnement en créant des normes écologiques multi structure de projets, comme le sud du secteur riverain à Portland, Oregon » . Les grandes entreprises comme “ Ford, Target, Toyota, Honda, Starbucks, Adobe, Google, ou encore même la Bank of America…” se tournent vers des bâtiments “vert” car ils ont vu leur taux d’absentéisme pour cause d’asthme et allergies causées par des produits chimiques présents dans des bâtiments classiques baisser, mais

Collection Ressources humaines Edouard Rencker Le nouveau visage de la com’ interne Réflexions, Méthodes, Guide pour l’action Le nouveau visage de la com’ interne Réflexions, méthodes et guide pour l’action Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation

augmentent la densité et l’impact de l’activité de conseil en management dans les systèmes-clients : (1) la singularisation de la prestation, (2) la montée en compétence du consultant, (3) la production de son autorité, (4) la présentation graphique du diagnostic et (5) le signalement de l’activité. L’étude empirique de ces mécanismes permet d’alimenter une théorie pragmatiste de la valeur comme forme pratique d’attachement et de mieux comprendre les enjeux du capitalisme contemporain.   3 Abstract

confidentialité de l’information 59 A. De quoi se protéger ? 60 B. De qui se protéger ? 61 C. Comment se protéger ? 61 1. Le firewall 61 2. Le chiffrement 63 Section 3. Les freins contextuels 64 Section 4. Les freins internes au KM 65 Conclusion Introduction La gestion de la mémoire c’est-à-dire la gestion de la connaissance est une activité récente bien que le problème existe depuis que l’homme crée des

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité