Stratégie Concurrentielle Strategor

51CHAPITRE 1 : AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION DE L'AUDITINTERNE 52Section 1 : Avantage stratégique 531.1-Concentration des ressources sur les activités coeurs 531.2-Aide à la définition de la stratégie de l'entreprise 541.2.1-Conduite du changement stratégique 541.2.2-Clarification et communication de la stratégie 55Section 2 : Avantages financiers : économie et maîtrise des coûts 55Section 3 : Avantages opérationnels 563.1-Renforcement de l'efficacité de l'entreprise 573.2-L'impact de l'externalisation

marché conforte encore cette impression. Le marketing, discipline de gestion qui place le consommateur au centre de ses préoccupations, opérationnalise de fait les principes essentiels de souveraineté de l ‛individu et du libre jeu des marchés concurrentiels dans l'activité quotidienne de l ‛entreprise. Mais commençons par un peu d‛histoire. Si certains remontent à Aristote pour les premières tentatives d‛études économiques ou sociologiques, et d'autres [Chapuis, le marketing n ‛ est pas né

UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l’IAE – Université Nancy 2 Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités

les organisations stabilisées, et qu’un équilibre vie privée/vie professionnelle satisfaisant soit trouvé ! © Groupe Eyrolles Nous poserons que les risques psychosociaux sont des tensions humaines potentielles liées à la mise en place de la stratégie d’entreprise, et nous verrons quelles sont les implications concrètes de cette définition. www.doc-dz.com Par " NADJI 85 " Exclusivement sur " DOC-DZ " 2 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX www.doc-dz.com Pourquoi un dirigeant doit-il s’intéresser

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 108 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9.1 – LA COMMUNICATION

LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION

5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION

qualification plus appropriée à un contexte de stabilité des métiers. La stratégie de l’entreprise, afin de réaliser ses objectifs comme une entité économique en matière de rentabilité et de performance, est de développer les compétences qui constituent la source principale pour s’adapter au mieux aux aléas du marché et aux mutations technologiques, organisationnelles et managériales. Pour faire face à l’hyper concurrentiel, les entreprises se sont lancées dans des vagues de fusions et de concentrations

Peugeot–Citroën. Ainsi nous avons pu faire une synthèse de la pratique de l’audit interne de 4 entreprises industrielles : Air Liquide Legrand Lafarge PSA Peugeot–Citroën Il en ressort que l’audit interne est un outil d’amélioration de l’organisation et de la stratégie. Cependant chaque organisation utilise l’audit interne en fonction de ses besoins, de sa structure d’où une grande marge de manœuvre au cours des missions. L’audit interne doit pouvoir s’adapter aux évolutions internes et aux évolutions externes

rapports de forces. ➢ Les groupes de pression [pic] La rivalité entre les entreprises du secteur : Il s'agit de l'analyse des acteurs en présence sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies... La menace de l'entrée de nouveaux concurrents : Il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Ces dernières peuvent être compétitives du fait d'une connaissance de métiers acquise dans d'autres secteurs