Stratégie Concurrentielle Strategor

de manière “ instrumentale ” selon le sens qu’en donne Brabet (1993). Le recrutement y est conçu comme un ensemble articulé d’activités et de moyens mis en œuvre par une entité spécialisée, la direction des ressources humaines, en fonction de la stratégie de l’entreprise. Cette mise en œuvre, qui se déploie sur un temps limité, s’ordonne selon un modèle idéal qui consiste à soigneusement “ décrire les postes et à les pourvoir par un recensement systématique des candidatures (...) couplé à des procédures

d'entreprendre - Les réalités de l'entrepreneuriat, Editions Management et Société, 2000 Verstraete T. (1999). Entrepreneuriat. Connaître l'entrepreneur, comprendre ses actes, L'Harmattan, collection Economie et Innovation Saporta B. (1986). Stratégies pour la PME, Montchrétien Saporta B. (1989). Marketing industriel, Eyrolles 3 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net). Autres ouvrages publiés

............................... 168 4.2.3. AXE 3 - Le Prix ................................................................................................. 182 4.2.4. AXE 4 - La Communication : composante incontournable dans un environnement concurrentiel................................................................................................................... 188 4.2. Organisation structurelle du processus de création et de gestion des EAI.................. 205 Conclusion générale .

................................. 42 VI. EVOLUTIONS POSSIBLES DU SYSTEME-BENIN ......................................... 75 VII. LA VISION BENIN-2025 ................................................................................. 107 VIII. STRATEGIES NATIONALES DE DEVELOPPEMENT A LONG TERME ...... 115 CONCLUSION ........................................................................................................ 182 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ..........................................

..................................................................... 213 2) Choix de la stratégie de joint-venture :............................................................................................................ 215 2.1) La joint-venture, stratégie la plus prisée : ................................................................................................ 215 2.2) Le choix de la stratégie de joint venture dans le cadre de la société Saint-Gobain Hanglas Qingdao : ... 216 3) Le

tout dépendra des projets. 2) La prise en considération de l’environnement, en tant que variable exogène, qui influe sur le projet (par exemple les prix d’achat), ou endogène (par exemple le prix de vente), qui débouchera sur la mise en place de stratégies de réalisation. Ce qui représente un élargissement nécessaire des flux pris en compte par l’évaluation que l’on retrouve à deux niveaux. — En premier lieu dans l’évaluation financière qui exprime le point de vue des agents ayant un pouvoir de décision

Net, Président du Cercle d'Ethique des Affaires et rédacteur en chef de la revue «Entreprise éthique», Octave Gélinier 2 et Georges-Yves Kervern3 . 2 3 Président d’honneur de la CEGOS, grande entreprise française de conseil. Directeur de la stratégie à l’UAP. 7 Ces deux opérations sont donc complémentaires et s'enrichissent mutuellement. Les lectures donnent un cadre aux entretiens exploratoires et ceux-ci nous éclairent sur la pertinence de ce cadre. Ces chercheurs spécialisés dans le

présenterons les principaux concepts de l'analyse stratégique ainsi que leurs articulations et nous les mobiliserons dans une grille de lecture de l'innovation managériale. Dans le chef de l'acteur managérial, celle-ci prend tout son sens en tant que stratégie de réduction des zones d'incertitude soumise partiellement à l'indétermination des jeux qu'elle fait naître. Mais l'analyse stratégique présente aussi ses limites. Une de celles-ci concerne le rejet de la dimension historique de l'organisation et

fonction. Elles sont indispensables, mais elles ne sont pas suffisantes. En effet, les principales missions dévolues au manager ne s’appuient pas sur son expertise technique. On attend notamment de lui qu’il soit en capacité de : ✓✓ déployer la stratégie de l’entreprise ; ✓✓ fixer les objectifs et organiser le service ; ✓✓ gérer et motiver l’équipe ; ✓✓ gérer un budget et faire un reporting au niveau supérieur ; ✓✓ avoir des relations avec les clients internes ou externes à l’entreprise ; ✓✓