Stratégie Findus

46 Dans cette partie, nous nous intéresserons essentiellement à une étape de ce schéma : celle de l’idéation et de la conception, et plus particulièrement à la partie « idéation ». Aussitôt le projet présenté par l’annonceur, et une fois que la stratégie globale eu été planifiée, commence la partie réflective et inventive du processus de création. Si on faisait une analogie avec la conception, la présentation par l’annonceur serait les préliminaires, la planification stratégique serait l’ovulation

les coûts (matières premières) et ressources financières disponibles - ressources humaines : pour la gestion du personnel Ex. : détermination des salaires - marketing : comprendre les besoins des consommateurs, du public Ex. : PUMA va voir quelle stratégie mettre en place pour que dans 15ans, on en veuille encore. IKEA va comprendre les besoins des consommateurs chinois pour voir si sa proposition « prix bas » a du sens. LEVI’S a perdu ½ de ses parts de marché car ils n’ont pas vu que les besoins des

privilégiée et pérenne avec l‟humain. On parle alors de création de « préférence de marque », qui est à bâtir autour d‟une histoire, d‟une philosophie et de valeurs. Les marques et leurs agences jouent un rôle majeur dans la détermination de la stratégie à adopter : on parle alors de cohérence, transparence et complémentarité… Créativité, inventivité, ingéniosité, et réactivité deviennent alors les mots d‟ordre lorsque l‟on cherche à se démarquer. Le métier de communicant résulte très fluctuant car

..............................................27
 C.
 …Et
pourtant
moins
active
! .............................................................................................................................................27
 3.
 Une
véritable
stratégie
de
fond ......................................................................................................................................28
 A.
 Les
motivations
de
Danone......................................................................

négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre 2 : le comportement du consommateur! L i c e n c e TA F E U! i Le processus de décision d’achat!

mais aussi le suivi régulier de la valeur des marques ou du capital de marque, sont devenus une préoccupation majeure dans beaucoup d’entreprises. C’est dans ce contexte ou va s’inscrire notre problématique : - Quelle est la meilleure stratégie de marque pour couvrir un marché ? - Comment peut-elle gérer un portefeuille de marques si diversifié et si mitigé ? - Comment peut-elle satisfaire les besoins d’une clientèle si hétérogène, si large et si dispersée territorialement ? - Comment

différents profils des consommateurs page 14-15 • Les facteurs d’influences et motivation d’achats des consommateurs page 15-17 • Les facteurs caractéristiques page 17-18 Analyse du système concurrentiel page 18-21 • Stratégies concurrentielles page 21-22 • Evolution du système concurrentiel page 22 • Opportunités et menaces page 23 • Enjeux et scénarios d’évolution page 24 Analyse concurrentielle du DAS « produits laitiers frais »

Stratégies de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques : La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage 2ÈME PARTIE Les stratégies de marque • • • • Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Marques nouvelles L’internationalisation de la marque 3ÈME PARTIE L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans

Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de Vie LE DEVELOPPEMENT DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS ET LES STRATEGIES DES INDUSTRIELS DE L’ALIMENTAIRE Philippe MOATI Marjorie MAZARS Martial RANVIER CAHIER DE RECHERCHE N° 242 DECEMBRE 2007 Département « Dynamique des marchés » dirigé par Laurent POUQUET Cette recherche a bénéficié d’un financement au titre de la subvention recherche attribuée au CREDOC. Pour vous procurer la version papier, veuillez contacter le Centre

démarquent Le target costing et l’ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos Les capacités et dilemmes de l’innovation Toyota, une longueur d’avance avec la Prius ? La démarche d’ensemble de la stratégie La Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre ? w w w. r ev u e c a s g e s t i o n . c o m comité de rédaction Le comité éditorial Gael LETRANCHANT Olivier JOFFRE Eric SIMON Directeur de publication, Editions EMS Rédacteur en chef