Stress En Milieu Organisationnel

Michel BERRY : Les centres d’appels téléphoniques ont réinventé le téléphone, en rationalisant son utilisation par les entreprises, et en offrant de nouveaux services aux clients. Mais qui d’entre nous n’a pas déjà senti au bout du fil un “téléacteur” stressé ? Qui n’a pas eu l’impression que l’interlocuteur n’était pas si expérimenté qu’il en avait d’abord l’air ? Ces questions poussent à se demander ce qui se cache derrière l’extraordinaire croissance des centres d’appels, et comment la marier avec la

la formation continue de leurs collaborateurs. Toutefois, les entreprises canadiennes et québécoises hésitent toujours à y consacrer les ressources nécessaires, du fait de la difficulté d’évaluer l’impact de cet investissement sur les résultats organisationnels (Bouteiller D. et Cossette M., 2007 ; Bailey A., 2007). Dans cet article, nous présentons une approche d’évaluation du rendement de la formation en entreprise de nature à atténuer leurs réticences : l’analyse de l’utilité (Utility Analysis).

La philosophie du juste-à-temps A. Contexte historique et origines du juste-à-temps L’organisation traditionnelle du travail est qualifiée de tayloriste, ou encore d’organisation scientifique du travail. Il s’agit d’une approche organisationnelle du travail créée par l’ingénieur américain Frederic Wislon Taylor dans les années 1880 dans un contexte d'essor de l'industrialisation. Il remarque qu’il est impossible de réaliser une production de masse sans un minimum d'organisation

principes 7 2) Les disciples de Taylor (Ford principalement) 9 3) Les limites du modèle taylorien 10 II) Fayol et la gestion administrative 10 1) Fonctions 10 2) Les principes 11 3) Les disciples 11 III) Urwick et sa théorie organisationnelle 11 IV) L’apport de Gulick 12 V) Après Urwick et Gulick : la théorie de la départementalisation. 13 VI) Webber et la bureaucratie. 14 1) L’œuvre de Webber 14 2) La théorie de l bureaucratie de M. Webber 14 3) Les différents types

RESUME La souffrance au travail est un vaste sujet qui touche actuellement de nombreuses entreprises. En effet, en 20 ans le stress au travail à augmenté de près de 20% du fait d’un changement de management auprès des chefs d’équipes. Nous avons développé notre sujet en différentes parties et sous parties qui établiront les différentes souffrances au travail, sous quelles formes et quelles préventions sont mises en place afin de lutter contre pathologie qui devient de plus en plus répandue

Troisième Chapitre : les émotions . 1. Le stress professionnel ………………………………….…….……..………27 1.1.Définition………………………………………….……….……..………27 1.2.Les émotions accompagnants le stress …………….……….………...….27 2. La non motivation …………………………………….………….……..……28 2.1.Définition……………………………………………….….……………..28 2.2.les facteurs favorisants la non motivation ………….……….……….…..29 Partie pratique : 1. Phase méthodologique 1. Le type d’étude…………………………………..……………….32 2. Milieu d’étude………………………………………………...…..32 3. Population

Fatigue physique, somnolence,  Troubles traumatisants (douleurs, maladie), · Stress. ILS SONT DE NATURE PSYCHIQUE  Absence de motivation, désintérêt, ·  Ecran émotionnel, ·  Troubles psychiques (préoccupation, passivité) ILS SONT DE NATURE INTELLECTUELLE  Distraction,  Décalage cérébral (état d'esprit)  Décalage intellectuel (culture)  Esprit voyageur  Préjugés  Egocentrisme ILS SONT DE NATURE ORGANISATIONNELLE  Lourdeur des procédures 5  Blocage de l'information  Directivité excessive

dans le cadre de ce travail sera donc celle du « contrat psychologique », un concept ancien (Argyris 1960 ; Levinson et al. 1962 ; Schein 1965) mais qui jouit depuis quelques années d’un regain d’attention dans la littérature sur le comportement organisationnel. Les théoriciens du contrat psychologique partent d’une constatation simple : tout contrat est fondamentalement « psychologique » dans la mesure où il se forme toujours dans l’esprit des contractants. L’intérêt de l’utilisation du concept de contrat

activités, il y a risque de désorganisation : interruptions d’activités pour intervenir sur autre chose, ce qui crée un risque de perte de temps qu’il faut ensuite combler (stress, risque d’accident,…), voire un risque de se laisser déborder. éléments transversaux Source supplémentaire et transversale de pénibilité et de stress : le circuit du linge ne doit pas croiser celui du client. Par exemple, dans un grand hôtel, l’ascenseur du bagagiste est interdit au linger ; ce dernier doit prendre le

s’oriente surtout vers la Gestion des Ressources Humaines (GRH) qui accorde une place importante au management culturel et aux dimensions psychosociologiques de l’organisation . Le service des RH ces 20 dernières années a pris dans la structure organisationnelle, le même statut que d’autres fonctions, telles que la Production, les Finances, … La GRH et son rôle « stratégique » dans l’organisation actuelle sont reconnus avec de nouvelles notions à son actif : planification stratégique qualité de