Structure Organisationnelle Club Med

ni écrire ; un homme sur cinq est mal nourri ; un homme sur six ne possède pas d'habitation correcte ; un homme sur quatre ne dispose pas d'eau potable. La croissance de la population n'est évidemment pas la seule cause de cet état de fait ; les structures économiques et sociales qui sont devenues à peu près les mêmes dans tous les pays en sont également responsables. La croissance démographique, par les besoins en espace et en ressources qu'elle engendre, et par la destruction accélérée de l'environnement

d'organisation comporte trois vice-présidents exécutifs. Le premier vice-président Horst R. Schmidt est en charge de l'hébergement des équipes, du tourisme, des cérémonies d'ouverture et de clôture, de l'organisation du tournoi et des questions organisationnelles relatives à la sécurité et aux transports. Le vice-président Wolfgang Niersbach s'occupe du marketing, du tirage au sort, des relations avec la presse, de la communication et de Le président du comité d'organisation Franz l'accréditation. Les

Fondation d’Entreprise L’Oréal. 2008 – Acquisition de YSL Beauté. 2009 – L’Oréal fête ses 100 ans et se fixe pour objectif de conquérir un milliard de nouveaux consommateurs. 2010 – Acquisition d'Essie Cosmetics aux Etats-Unis. 2011 – Acquisition de Q-Med, par Galderma, et de Clarisonic. 1993 – Acquisition de Redken 5th avenue aux Etats-Unis. 1994 – Acquisition des agents américains, Cosmair. 1 1.3. Activités et stratégie 1.3.1. Les fondements d’une stratégie de conquête 1.3.1.1. Un marché porteur :

consommation Les spécificités des services 3 La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rôles 3.1 Les rôles du client dans les marchés de grande consommation 3.2 Le processus d’achat, une conduite résolutoire rationnelle 3.3 Le client organisationnel 88 89 91 94 107 108 108 109 110 110 111 111 112 113 119 119 120 121 123 124 125 126 128 129 131 141 142 143 143 144 4 L’ANALYSE DU PROCESSUS DE RÉPONSE DU CLIENT 1 Les niveaux de réponse du marché 1.1 Le modèle hiérarchique de réponse

utilises sont alors le secteur industriel ; la taille de l’entreprise et sa situation géographique 2. Les paramètres d’exploitation prédominant chez le client : sa technologie ; ses capacités techniques et financières. 3. Les méthodes d’achat : sa structure d’achat ; ses politiques ; critères …etc. 4. Les facteurs conjoncturels : degré d’urgence de la commande ; type d’application. 5. Les caractéristiques personnelles de acheteurs : attitude a l’égard du risque ; fidélité… etc. Figure 2 : La segmentation

..............................................................5 COMPOSANTES.........................................................................................................................................................5 LE MODELE ORGANISATIONNEL DU GROUPE ONA ...............................................................................................6 PERIMETRE COUVERT................................................................................................... 7 2.1. S ECTEURS

83 85 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rôles 3.1 Les rôles du client dans les marchés de grande consommation 3.2 Le processus d’achat, une conduite résolutoire rationnelle 3.3 Le client organisationnel 4 88 89 91 94 L’ANALYSE DU PROCESSUS DE RÉPONSE DU CLIENT 107 1 Les niveaux de réponse du marché 108 1.1 Le modèle hiérarchique de réponse 1.2 Le modèle d’implication de Foote, Cone et Belding (FCB) 108 109 2 La

- Etats-Unis : pôle d’excellence en recherche environnementale : 2,2 milliards de dollars consacrés en 2006 par le gouvernement fédéral à la R&D environnementale ; - Tokyo : 7 clusters techno-géographiques répartis dans la zone métropolitaine et structurés par des secteurs industriels inscrits dans le territoire ; - Singapour : l’innovation selon les cinq axes prioritaires que sont l’électronique, la chimie, l’ingénierie de précision, le transport et le biomédical ; - Japon : politique offensive pour

rural résulte des efforts conjoints de plusieurs catégories de partenaires, et ces partenaires sont, pour la plupart du temps, faibles, petits et diversifiés. Alors, si vous voulez proposer de bons produits de tourisme rural, il est indispensable de structurer et d’organiser l’offre. 1) Analyse de la demande L’analyse de la demande consiste à évaluer autant que possible le potentiel de la demande touristique en produits « ruraux ». Cette évaluation est à la fois quantitative (combien) et qualitative

2000 ALENA Tiers Med 4 2 20 % 2020 CEI 12 UE 30 2050 Exportations de biens 2000 – 2050 « Europe : chronique d’un déclin annoncé » 2 1 5 2 2 8 1 5 1 2 2 2 ACP OPEP 14 9 21 Australie-NZ Asie du Sud 12 17 ASEAN 41 % 17 18 49 % 16 Grande Chine 51 % 11 4 3 3 15 19 % 17 % Japon-Corée du Sud MERCOSUR 14 3 2 4 30% 23 28 % ALENA 5 2 3 14 Tiers Med 17 % CEI 23