Structure Organisationnelle Lvmh

capacités stratégiques 151 3.4.3 La robustesse des capacités stratégiques 154 La complexité 154 La culture et l’histoire 157 L’ambiguïté causale 157 3.4.4 La non-substituabilité 158 3.4.5 Les capacités dynamiques 159 3.5 Les connaissances organisationnelles 160 3.6 Le diagnostic de la capacité stratégique 163 3.6.1 La chaîne de valeur et la filière La chaîne de valeur 163 La filière 165 163 3.6.2 La cartographie des activités 3.6.3 L’étalonnage 171 Les types d’étalonnage 172 L’intérêt

Clausewitz (1780-1831) : « Art de ne combattre qu’en position de sécurité » (pertes les moins importantes possibles)C’est donc la façon dont on va déployer nos ressources et nos moyens pour contrer l’ennemi. · Alfred Chandler (« Stratégie et structure », 1962) : « La stratégie consiste à déterminer les objectifset les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources

des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les

l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

Manuscrit auteur, publié dans "Technologie et management de l'information : enjeux et impacts dans la comptabilité, le contrôle et l'audit, France (2002)" LA MESURE DE LA CREATION DE VALEUR ORGANISATIONNELLE : LE CAS D’UNE ENTREPRISE DU SECTEUR DE LA GESTION DE PATRIMOINE CAPPELLETTI Laurent Maître de Conférences en Gestion, ISEOR-UNIVERSITE LUMIERE LYON 2, 15 Chemin du Petit Bois, 69130 ECULLY, 04 78 33 09 66, laurentcappelletti@hotmail.com KHOUATRA Djamel Maître de Conférences en Gestion, ISEOR-UNIVERSITE

L’APPROCHE ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE I. Les théories traditionnelles de l’organisation : l’école classique. 3 Auteurs : F.W TAYLOR (1859-1915) M .WEBER (1864-1927) H. FAYOL (1841-1925) A. TAYLOR et le Taylorisme 1) Contexte économique et culturel. 2nd révolution industrielle développement de la grande industrie principalement orientée vers la production de masse, de biens standardisés. 2nd révolution industrielle développement de l’électricité et du moteur à explosion

d'un produit est la conception (amont) et non plus la production (aval). La nouvelle économie est l'idée que l'on a un produit qui coûte chère à concevoir, à imaginer (recherche, innovation) mais qui ne coûte pas chère à produire. On dit que la structure des coûts a diminué. Ex : un médicament (R&D + vente -) // Logiciels Utilité marginale // Coût de fabrication La société post-industrielle serait une société de l'information. Certains auteurs disent que c'est une société de la connaissance

VIII porte témoignage de la légitimité de Dior dans l’univers de la haute horlogerie. Dior Homme progresse encore, notamment en Asie. 2 Rapport annuel 2011 Le Groupe et Bulgari : la même culture, le même esprit d’entreprise L’alliance que LVMH a conclue avec la famille Bulgari constitue un temps fort de l’année 2011. Cette emblématique Maison italienne est l’un des plus beaux fleurons de l’artisanat européen dans ce qu’il a de plus authentique et abouti. Acteur de premier plan en joaillerie

les formes d’organisation les plus courantes poussent à la communication. Entre les fonctions de l’entreprise, on vise un décloisonnement, on multiplie les organisations par projets, les groupes de progrès, de qualité. Toutes ces innovations organisationnelles supposent et reposent sur une communication interne intense et efficace. Encore faut-il préciser de quel type de communication relèvent ces situations. Deux conceptions différentes peuvent être caractérisées : la communication instrumentale

panégyriques du recentrage qu’aux apologies de la diversification. Ces entreprises ont contre vents et marées maintenu une dose significative et finalement assez constante de diversification, assez limitée pour certaines, comme par exemple Dassault, LVMH ou Nestlé, ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan