Sujet Management Stratégique

Management stratégique & post modernité Société post moderne : rupture depuis année 90 avec apparitions notamment internet, société de la relation systémique. Société moderne : Société de la raison, société Cartésienne (société moderne) à la La mutation du marketing : Les 60 dernières années du marketing 3 grandes phases : marketing de masse (marketing des GMS grande moyenne surface) 2eme guerre mondiale apparitions des données quantitatives Venue enrichir le marketing de masse

Élément de barème du Cas Rocheclaire Management des entreprises session 2010 Sujet de remplacement : candidats de Guadeloupe 1. En vous inspirant du modèle PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise Rochelaire (4 points) Définition de la méthode : 1 point Analyse de l’environnement : 3 points, si au moins trois catégories correctement exposées Les éléments de corrigé sont fournis à titre indicatif. On appréciera la capacité à retrouver des éléments de l’environnement externe de l’entreprise

capital-investissement 2. La performance d’un LBO secondaire repose sur une thèse d’investissement forte et différente de celle du LBO primaire 3. Le risque d’un LBO secondaire porte moins sur le capital que sur le TRI(2) 4. La sortie et la position du management sont deux problématiques fortes des LBO secondaires 5. L ’environnement réglementaire doit évoluer pour faciliter l’exercice du métier et en particulier le montage des LBO secondaires 2 3 4 4 6 7 8 9 Résultats et commentaires 1. Le LBO secondaire

Quels sont les impacts de l’orientation stratégique sur le processus de développement de nouveaux produits en entreprise? La haute sphère de gestion joue un rôle critique dans l’élaboration des valeurs et de l’orientation d’une entreprise (Jaworski and Kohli 1993). Il en revient donc aux dirigeants de voir à ce que les décisions prises et les actions mises en œuvre au sein de l’organisation assurent sa viabilité à court, moyen et long terme. De ce fait, plusieurs chercheurs comme Aaker (2011)

CONCEVOIR un sujet épreuve E5 BTS assistant de manger Diagnostic opérationnel et proposition de solutions Journée du 25 novembre2008 - LEGT Zola –AIX EN PROVENCE Animation : B DORIATH IGEN, M DOUSSY IA-IPR, O CATINAUD professeur agrégé I Objectifs de l’évaluation (cf référentiel page 113) II Contenu (cf référentiel page 113) III Méthodologie de conception de l’étude de cas 1 – Repérer les compétences et connaissances associées Tableau des compétences et savoirs associés du référentiel

Le management des organisations peut être défini comme : « Le pilotage global de l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens ou de services, communication, marketing, ressources humaines, politique de financement, contrôle budgétaire [...] cohérentes entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture organisationnelle » (Evrard, 1993). 2 Le management est ainsi, avant tout, un processus qui permet, en tenant compte des

Category management. L’étude du “shopper”au service de la vente {draw:frame} › S'abonner› Les autres articles de ce numéro Action Commerciale N°225 - 29/11/2002 Le category management est l’étude du comportement, en magasin, des consommateurs. Une nouvelle forme d’approche commerciale. Groupe cohérent de produits ou de services que le consommateur perçoit comme liés et/ou pouvant se substituer les uns aux au-tres dans la réponse à un besoin.” Telle est la définition du mot “category”

de la démarche La norme ISO 31000:2009 fournit des principes et des lignes directrices générales sur le management du risque. La norme est récente, le premier tirage a été publié en janvier 2010. La norme ISO 31000 peut être appliquée à tout type d’organisme et à tout type de risque. Public visé par la norme : - personnels chargés de mettre en place une politique de management du risque dans leur organisme (entreprise, collectivité, administration …), - personnes chargées de définir

entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le sujet, l’examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des compétences individuelles dans une perspective d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises

généralise 4 IV. Sous-traitance ou contrat de partenariat 5 V. L’externalisation : Un choix stratégique 6 VI. Facility management, une nouvelle option 7 VII. Les limites de ces prestations 8 VIII. Conclusion