Swot Analysis Psa

1. Background to the Company P.4 2. Marketing / Product Analysis P.6 a) Market trend P.6 b) Environmental Analysis P.6 1. PESTEL P.6 2. SWOT P.8 3. PORTER’S FIVE FORCES P.9 4. ANSOFF MATRIX P.10 5. BCG MATRIX P.10 c) Positioning P.11 3. Competitor Analysis P.12 a) Strategic segments of the automotive sector P.12 b) But what are the advantages of PSA? P.12 c) The competitors on the French market P.13

stratégie de PSA Sommaire A. INTRODUCTION 3 B. PRESENTATION DU GROUPE PSA 4 1) Statut juridique, gouvernance, appartenance 4 2) Activité 4 3) Historique – dates clés 5 4) Effectifs et implantation 5 5) Résultats Financiers, rang, performance globale 6 I. Le Métier de PSA 7 II. PSA base sa stratégie sur un Business Model précis 7 III. PSA dispose de quatre domaines d’activités stratégiques 7 IV. Diagnostique SWOT de PSA 8 A. Forces/faiblesses de PSA 9 B. Opportunités/Menaces

Management stratégiqueDossier d’analyse stratégique(DAS)Table des matières INTRODUCTION 3 I) LE diagnostic Stratégique dU GROUPE PSA 6 A) ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 6 1. Analyse des tendances qui influencent l’industrie de l’automobile à travers l’outil PESTEL 6 2. Identification des variables pivots et impact sur la firme : 11 B) ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT 13 1. Les 5 forces de PORTER 13 2. Analyse détaillée des 5 forces de Porter 14 3. Analyse de la Value Net 15 C) ANALYSE INTERNE 16 1

............................................... 9 1) 2) 3) 3) Market analysis ...................................................................................................... 9 Competition ......................................................................................................... 10 Demand ............................................................................................................... 12 SWOT .....................................................................

I) Introduction/Historique des sociétés et intérêt de L’alliance II) Swot Analyse externe 1. Diagnostic des facteurs clés de succès Analyse interne 1. Renault 2. Nissan III) Problématique A) Déroulement du rapprochement Renault Nissan 1. Objectifs et intérêts du rapprochement 2. L’alliance dans les faits A) Analyse des moyens 1. Les principes de l’alliance 2. Structure financière 3. Coopération structurelle 4. Coopération régionale 5. Coopération humaine B) Conséquences Conclusion April 29, 2010

propositions. Presents cost benefit analysis and reasoned arguments in support of the selected strategy. This activity may include the development of enterprise-wide information architectures and processes to ensure strategic application of technology for business benefit. Ensures compliance of business and technology strategies. Communicates and sells business plan to relevant stakeholders and addresses political, financial, and organisational interests, including SWOT analysis. For product plans this will

des marchés, au regard des prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans

stratégiques car non coeur de métier - ne sont pas souvent achetés en usant des procédures et outils du levier sourcing, pouvant apporter une valeur ajoutée. Pourtant, c’est la catégorie d’achats où les économies sont encore sous exploitées. Pour PSA Peugeot Citroën, les pièces automobiles sont les achats stratégiques ; les fournitures de bureau ne le sont pas mais ces achats peuvent être améliorés en réduisant les coûts par des procédures informatisées : les achats indirects ne sont pas par

non stratégiques car non cœur de métier - ne sont pas souvent achetés en usant des procédures et outils du levier sourcing, pouvant apporter une valeur ajoutée. Pourtant, c’est la catégorie d’achats où les économies sont encore sous exploitées. Pour PSA Peugeot Citroën, les pièces automobiles sont les achats stratégiques ; les fournitures de bureau ne le sont pas mais ces achats peuvent être améliorés en réduisant les coûts par des procédures informatisées : les achats indirects ne sont pas par définition

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