Swot Boissons Bio

............ 69 Tableau 12 : configurations, logique transactionnelle et logique concurrentielle des alliances stratégiques (Dussauge et Garette 1991) ..........................................................................103 Figure 1 : Analyse SWOT de Danone Djurdjura Algérie ..................................................................... 47 Figure 2 : Organigramme de la direction de DDA ................................................................................ 49 Figure 3 : Les phases

(interaction) - Découvertes scientifiques et innovations technologiques - Mise n place d’une réel gouvernance mondiale. Les dernières tendances de l’environnement de l’entreprise: - Sociale - Ethique (responsabilité, transparence…) - Environnementale (bio, développement durable…) - Actionnariale (défense des minorités, entreprise socialement responsable…) Enfin toute organisations subit le même principe de la contrainte de l‘optimisation et du sens pour être saine. Chapitre 1 La fonction de Direction

Comme Outil d’analyse externe, j’ai opté pour le PESTEL et les 5 forces de PORTER, en guise d’analyse interne. Ce dernier outil mettra en lumière le caractère de concurrence territoriale. Pour finir ce chapitre diagnostic, une analyse de la matrice SWOT élaborée à cet effet permettra de faire une synthèse en confrontant les menaces avec les forces et les opportunités avec les faiblesses, afin de dégager les premières recommandations. Le dernier chapitre de cette deuxième partie est consacré aux recommandations

soutient les exportateurs, elle subviens (étude de marchés internationaux, promotions collectives, participation à des salons spécialisés ) www.expolink.com 11 consultez l’annexe numéro 28 pour tout les liens 9 5 . Analyse stratégique 6.1. Analyse SWOT S : forces Les avantages concurrentiels Un contexte économique favorable Efforts gouvernementaux favorables pour le développement de petites et moyennes entreprises (PME) • Comite exécutive, parrainage et subvention pour le PME La caisse de

typique des produits de base agricoles 27 Figure 8 : Exemple de la carte de la filière du coton biologique, des intrants à la consommation 29 Figure 9 : Intégration avale de la transformation, de l’emballage et de l’exportation 31 Figure 10 : Analyse SWOT de l’entreprise biologique 49 Figure 11 : Exemple d’une structure organisationnelle d’une entreprise biologique. 52 Figure 12 : Spécialisation par opposition à diversification dans une entreprise biologique 56 Figure 13 : Seuil de rentabilité des

évaluations portées a priori sur une personne ou un groupe social. ( Les stéréotypes sont des croyances partagées socialement, qui attribuent certaines caractéristiques à des personnes ou des groupes. Exemple : je n’ai pas confiance en ces aliments bio (préjugé), les commerciaux sont superficiels (stéréotype). ( Préjugés et stéréotypes faussent la perception et ont un effet sur les comportements : - de l’individu porteur des préjugés et stéréotypes ; - de la personne qui en fait régulièrement

évaluations portées a priori sur une personne ou un groupe social.  Les stéréotypes sont des croyances partagées socialement, qui attribuent certaines caractéristiques à des personnes ou des groupes. Exemple : je n’ai pas confiance en ces aliments bio (préjugé), les commerciaux sont superficiels (stéréotype).  Préjugés et stéréotypes faussent la perception et ont un effet sur les comportements : de l’individu porteur des préjugés et stéréotypes ; de la personne qui en fait régulièrement l’objet

évaluations portées a priori sur une personne ou un groupe social.  Les stéréotypes sont des croyances partagées socialement, qui attribuent certaines caractéristiques à des personnes ou des groupes. Exemple : je n’ai pas confiance en ces aliments bio (préjugé), les commerciaux sont superficiels (stéréotype).  Préjugés et stéréotypes faussent la perception et ont un effet sur les comportements : de l’individu porteur des préjugés et stéréotypes ; de la personne qui en fait régulièrement l’objet

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les