Swot Btp

2013, on peut s'apercevoir que la production vendu a diminuée de 11 777 405€ soit de 11% en une année. Cette diminution peut s'expliquer par le fait qu'en 2013, les prix de l'immobilier en Bretagne ont diminué. En effet, en 2013, les sociétés dans le BTP ont vu les prix de l'immobilier chuter de près de 2%. Les ménages achètent plus facilement des maisons mais ne dépasse pas un certain seuil au niveau des prix. On constate que les maisons de plus de 200 000€ ne se vendent pas. De plus le nombre de permis

niche »: C’est une alternative de positionnement pour résister à la concurrence C’est un créneau de segment où la marque est seul (maitrise d’une forte VA technologique ou de service) * 10. Les analyses du marché et de la concurrence: A – analyse SWOT: Outil d’audit de l’entreprise et de son environnement concurrentiel 1 ère étape de la photographie précise de l’entreprise Peut etre couplée avec d’autres analyses d’audit B – « 5 forces de Porter »: Outil d’analyse de la concurrence concentré sur

culturel à la diffusion de l’information. La taille des entreprises et le secteur dans lequel elles opèrent ont également une incidence importante. Il existe de grandes disparités selon les secteurs d’activité. La veille est une pratique courante dans le BTP, les télécommunications, les matériaux et l’informatique, elle l’est moins dans la métallurgie et la mécanique. PARTIE I - Veille Stratégique : concept et typologie Définition de la veille stratégique : La veille stratégique se définit ainsi comme

des « e-études Qualitatives» : Business Intelligence page 32 Analyses SWOT du Marché Varois Innovation-Etudes page 33 Analyse de PORTER Conseil Innovations – Etudes page 34 Analyse SWOT de PUISSANCE 4 page 35 Synthèse Analyse SWOT Services PUISSANCE 4 page 36 Tableau de Synthèse « Intensité Concurrentielle » page 36 La Synthèse SWOT : Opportunité-Forces/Menaces-Faiblesses page 37 Partie 3 page

Michelin-----------------------------------------------------------P 22 a. Micro environnement: les partenaires de Michelin b. Menace et opportunités du marché précisé par la méthode PESTEL c. Analyse concurrentielle et les cinq forces de PORTER 3) L’analyse SWOT-------------------------------------------------------------------------------P 33 4) Les décisions stratégiques de Michelin par DAS------------------------------------------P 37 a. Véhicules de tourisme i. Objectifs

VIVENDI : - Edition → abandonné en 2002 - Téléphonie (Cégétel) - Médias (Canal +, Canalsatellite) - Loisirs (musique, cinéma, voyage...) - Environnement (traitement de l’eau, recyclage des déchets...) → abandonné en 2002 → ex Groupe BOUYGUES : - BTP et Construction - Médias - Téléphonie et Internet Trois dimensions caractérisent un métier : - le groupe de consommateurs servis, ( Qui satisfaire ? - les besoins satisfaits du consommateur( Quoi satisfaire ? - la technologie ou

pouvoir être copiées par d’autres Ne doivent pas être rendues caduques par d’autres capacités et d’autres firmes.   Surtout, les capacité stratégiques sont durables dans le temps pour être source d'avantages concurrentiels. 56 L'analyse SWOT Ce que nous devons faire Diagnostic externe Opportunités Menaces Avantage concurrentiel Diagnostic interne Forces Faiblesses Diagnostic des Ressources et des Compétences - Identification - Définition 57 Ce que nous pouvons faire

Technique ii. Présentation Générale iii. Activité de la RAM iv. Organigramme v. L’analyse Swot vi. Stratégie du Groupe vii. Stratégie Marketing du Groupe b. SOTHEMA i. Fiche technique ii. Présentation Générale iii. Activité da Sothema iv. L’analyse Swot v. Stratégie Marketing du Groupe c. Attijariwafa Bank i. Fiche technique ii. Présentation Générale iii. Activité da Sothema iv. L’analyse Swot v. Stratégie Marketing du Groupe III. Recommandations pour Améliorer les Relations sénégalo-Marocaines

(50% des exportations sont fait par les PME) * Parmi les grands groupes français on peut citer dans différents secteurs : BTP (Bouygues), aviation civil (EADS), alimentaire (Danone) = on peut parler de stratgéie de globalisation dans leur secteur II. Le diagnostic interne Pour qu’une entreprise décide d’exporter il faut qu’elle fasse un diagnostic interne (swot). Analyse des forces et faiblesses : * Organisation interne : adopter son organisation pour l’export * Intégration

de la BMCE 41 I. Chaîne de valeur II. Avantage concurrentielle Cinquième partie : Analyse SWOT de la BMCE 44 Sixième partie : Orientations stratégiques de la BMCE 47 I. Ambitions de la BMCE-Bank II. Les axes de croissance du BMCE Bank III. Recommandations et préconisations CONCLUSION