Swot Carrefour Inde

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

depuis le milieu des années 1980. La valse des fusions-acquisitions depuis plusieurs années ne fait que renforcer cette impression de domination économique, voire politique, des multinationales. D’autant que les entreprises des pays émergents (Chine, Inde, Brésil, Russie) entrent maintenant dans la danse. La mondialisation va revêtir chaque jour davantage des habits non occidentaux et refléter notamment la montée de l’Asie. Mais il convient de relativiser ces données. Si l’importance des multinationales

depuis le milieu des années 1980. La valse des fusions-acquisitions depuis plusieurs années ne fait que renforcer cette impression de domination économique, voire politique, des multinationales. D’autant que les entreprises des pays émergents (Chine, Inde, Brésil, Russie) entrent maintenant dans la danse. La mondialisation va revêtir chaque jour davantage des habits non occidentaux et refléter notamment la montée de l’Asie. Mais il convient de relativiser ces données. Si l’importance des multinationales

............ 69 Tableau 12 : configurations, logique transactionnelle et logique concurrentielle des alliances stratégiques (Dussauge et Garette 1991) ..........................................................................103 Figure 1 : Analyse SWOT de Danone Djurdjura Algérie ..................................................................... 47 Figure 2 : Organigramme de la direction de DDA ................................................................................ 49 Figure 3 : Les phases

1994, il a exercé différentes responsabilités pendant dix ans en tant qu’analyste financier puis en tant que contrôleur de gestion chez Indosuez, Unilever et Carrefour. Avant de rejoindre l’université, il occupait le poste de directeur du développement des performances au sein de la direction européenne du supply chain management du groupe Carrefour. Gérald NARO est professeur des Universités à l’institut des sciences de l’entreprise et du management (ISEM) de l’université Montpellier-I, où il dirige

.......................................................................... 104 4.2.5. Produits de la filière en Algérie ............................................................................................................ 106 4.2.6. Tableau SWOT ..................................................................................................................................... 107 4.2.7. Constats généraux.....................................................................................

2001. ses frontières le séparant de son environnement (ex : peau du corps) ; - son réseau qui permet l'interaction (interne et externe) ; son état représentant la situation des éléments dans un laps de temps (ex : système de régulation à un carrefour prend les états vert, rouge, orange) ; - sa variété constituée de l'ensemble des états. c- Typologie, un système peut être : - concret (système informatique) ou abstrait (procédures, ex gestion de stocks) ; - finalisé ou non finalisé ; - ouvert

il a exercé différentes responsabilités pendant dix ans en tant qu’analyste financier puis en tant que contrôleur de gestion chez Indosuez, Unilever et Carrefour. Avant de rejoindre l’université, il occupait le poste de directeur du développement des performances au sein de la direction européenne du supply chain management du groupe Carrefour. Gérald NARO est professeur des Universités à l’institut des sciences de l’entreprise et du management (ISEM) de l’université Montpellier-I, où il dirige

de soutien aux PME qui retient trois objectifs : – favoriser l’emploi à l’export ; – gagner de nouveaux marchés à l’étranger ; – mener des actions collectives à l’export. 25 pays cibles ont été retenus dont 5 pays pilotes : États-Unis, Japon, Chine, Inde, Russie. Des mesures plus favorables ont été prises en faveur des PME : • Le crédit d’impôt export étendu qui permet de réduire le coût d’un salarié en charge des exportations. • Le VIE (Volontariat International en Entreprise) : des missions confiées

conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE