Swot De Coca Cola Light

international (origines du marketing relationnel). INTRODUCTION Les méthodes et outils d’études et d’action marketing ont été forgés, initialement, surtout pour le compte d’entreprises vendant des biens de grande consommation, (comme Procter et Gamble, Coca Cola, Danone ou L’Oréal), avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Darty, Thomson) et au secteur industriel (IBM, Strafor, Schneider). Sans doute, des différences d’application existent-elles à l’intérieur même du marché des produits

que le marché des émissions de CO2, celui des eaux polluées, etc.). L’axe technologique, contrôlé essentiellement par les entreprises, vise à permettre la croissance de l’offre d’eau douce, nécessaire pour assurer la croissance. Les stratégies de Coca-Cola et de Stoc Environnement, deux entreprises, s’efforcent de répondre à ce défi de façon différenciée. Les trois usages principaux Moins de 3 % de l’eau existante dans le monde est douce. 2,5 % de cette eau est immobilisée sous forme de glace. Ne reste

que le marché des émissions de CO2, celui des eaux polluées, etc.). L’axe technologique, contrôlé essentiellement par les entreprises, vise à permettre la croissance de l’offre d’eau douce, nécessaire pour assurer la croissance. Les stratégies de Coca-Cola et de Stoc Environnement, deux entreprises, s’efforcent de répondre à ce défi de façon différenciée. Les trois usages principaux © Groupe Eyrolles Moins de 3 % de l’eau existante dans le monde est douce. 2,5 % de cette eau est immobilisée

fondamentales (ce que l’on peut faire mieux que les concurrents) et imposer sa différence à l’environnement. Cette posture de refonte des conditions concurrentielles s’appelle la stratégie construite. On peut visualiser ces deux postures grâce au modèle SWOT (acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), qui consiste à établir la liste des forces et faiblesses de l’organisation et des opportunités et menaces de l’environnement. La stratégie déduite résulte du O et du T, alors que la

(ce que l’on peut faire mieux que les concurrents) et imposer sa différence à l’environnement. Cette posture de refonte des conditions concurrentielles s’appelle la stratégie construite. ◗ On peut visualiser ces deux postures grâce au modèle SWOT (acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), qui consiste à établir la liste des forces et faiblesses de l’organisation et des opportunités et menaces de l’environnement. La stratégie déduite résulte du O et du T, alors que la stratégie

les rendant plus visibles pour plus d’impact publicitaire. *L’annonceur, cette formule permet, au partenaire économique, d’avoir un espace publicitaire en fonction de son programme de communication et de son plan média. C’est le cas par exemple de Coca Cola, Pepsi, ASTA, Sultan et d’autres. Les intérêts des parties ne convergent pas toujours. L’AS FAR peut être plus exigeant en terme de valeurs avec ses partenaires. - Pour certains clubs, l’extension de cet espace publicitaire précieux, dans l’intérêt

enterprise in a crowded market ? • How a French small company can introduce the British market in the food and drink industries ? • The impact of a political crisis on international business : the case of Madagascar. • On what growth leverages, can the Coca Cola company lean to protect its place on the french out home market, in particular in the local scale ? INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT 56/ 57 ACHATS INTERNATIONAUX ET LOGISTIQUE Paris § Bordeaux § Lyon Le programme Achats Internationaux

contrôle budgétaire selon Hope et Fraser [1997]. Les compétences sont de moins en moins matérielles, ce que sait bien gérer le contrôle budgétaire, et de plus en plus immatérielles, ce qu’il ne sait pas faire. Par exemple, les actifs matériels chez Coca-Cola ne représentaient en 1999 que 4% de sa valeur. Ce qu’il faut donc gérer, c’est la valeur de ces actifs immatériels et non plus les actifs matériels, comme par exemple la capacité de production. D’autres outils pour une autre organisation Gérer

contrôle budgétaire selon Hope et Fraser [1997]. Les compétences sont de moins en moins matérielles, ce que sait bien gérer le contrôle budgétaire, et de plus en plus immatérielles, ce qu’il ne sait pas faire. Par exemple, les actifs matériels chez Coca-Cola ne représentaient en 1999 que 4% de sa valeur. Ce qu’il faut donc gérer, c’est la valeur de ces actifs immatériels et non plus les actifs matériels, comme par exemple la capacité de production. D’autres outils pour une autre organisation Gérer