Swot Hermes International

Management international des affaires Chapitre 1. L’entreprise multinationale I. Le phénomène des entreprises multinationales A. Définitions * Une FMN est une entreprise possédant au moins une unité de production (et pas seulement de commercialisation) à l’étranger. Cette unité de production est sa filiale. * Les FMN ont habituellement plus d’une unité de production à l’étranger. Certaines peuvent établir tout un réseau de relations entre leurs filiales à l’échelle du monde

2) Synthèse de l’étude consommateurs menée au semestre 1 : -Synthèse de l’étude qualitative -Synthèse de l’étude quantitative -Synthèse générale 3) Justifications du choix de Coco Mademoiselle de Chanel 4) Problématique marketing et SWOT 5) Marketing-Mix : -Stratégie marketing -Politique prix et chiffres-clé -Politique produit -Politique communication -Etude de la concurrence -Politique distribution 6) Recommandations opérationnelles 7) Conclusion 8) Annexes

science politique, Professeur et Président honoraire de l’Université des Sciences Sociales de Grenoble L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DE LA RÉGION DE L'ORIENTAL Taoufiq BOUDCHICHE Economiste Directeur de la Coopération Internationale Agence de l’Oriental 4 L’Intelligence Économique au service des territoires L’Intelligence Territoriale au service d’une vision rénovée du développement 17 30 Intelligence Économique, prospective et veille stratégique Mohammed

Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise Atlas bottling Company/ The Coca-Cola Company …………………………………………………50 Section 1 : Présentation Générique de TCCC………………………………...51 I. Contexte historique………………………………………………….51 II. Coca-Cola…une marque internationale……………………………...53 Section 2 : Présentation Générique d’ABC….……………………………….54 I. Contexte historique………………………………………………….54 II. ABC…Territoire géographique et Gamme…………………………..54 Chapitre 4 : La Fidélisation… Cas d’ « Atlas Bottling Company »…………

Supérieure de Gestion et Commerce International) • Titre certifié par l’État niveau 1 b ESGF (École Supérieure de Gestion et Finance) • Titre certifié par l’État niveau 1 b ESG Formation Continue • Formations inter et intra-entreprises b PSB (Paris School of Business) • Bachelor of Business administration • Titre accrédité IACBE La synergie résultant de cette association permet au Pôle ESG d’être à la pointe de l’innovation pédagogique et lui confère une dimension internationale et une forte notoriété auprès

sereines quant à l‟avenir. A titre d‟exemple, jeudi, Bernard Arnault, le patron de LVMH, N°1 mondial du luxe, s'était déclaré "assez confiant" pour 2010 après le rebond des ventes du groupe observé au premier trimestre. Le groupe français de luxe Hermès qui a réalisé en 2009 un bénéfice net en très légère baisse, a annoncé fin mars, viser une croissance de ses ventes de l'ordre de 5% à taux de changes constants en 2010. Ainsi, le nouveau monde du luxe n‟est autre que la combinaison de plusieurs

L’internationalisation des services * On a vu cela se développer dans la dernière décennie. Cette internationalisation des services est-elle intéressante ? La compétitivité et la concurrence sont-elles fortes dans le domaine ? * Le redéploiement international: les FUSAC * Dans quel secteur peut-on racheter des firmes ? Ca dépend de la stratégie de la firme mais surtout de la politique des pays eux-mêmes (politiques antitrust et autres …) * 2 secteurs particulièrement visés : le secteur

- Traitement des réclamations clients ; - Imputation comptable des ventes par carte de crédit Via le B.S.P  4.2.1.2. Le service interligne  Assurer le recouvrement des créances auprès des compagnies aérienne membres de l’IATA (Association internationale du transport aérien) Clearing House ; Préparation et envoi des factures (Pax, Fret, UATP et assistance) destinées aux compagnies étrangères et Tunisiennes ; Préparation des factures de TUNISAIR et du dossier destiné à la chambre de compensation

Les stratégies génériques 1. Les trois stratégies alternatives 2. La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la

recentrage 14. Les stratégies génériques 1. Les trois stratégies alternatives 2. La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions