Swot Hypermarché Carrefour

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marché. 2. Sources de l'étude Cette étude s'appuie sur des informations collectées grâce à : ➢ Un entretien avec un professionnel (responsable marketing chez Kimberly Clark) ➢ Des observations directes en linéaires (supermarchés, hypermarchés, hard discount) ➢ Des entretiens avec des consommateurs (questionnaires) ➢ Des recherches sur Internet: e-marketing, LSA, decofinder.com ... 3. Difficultés de l'étude Dès le début de cette étude, nous avons constaté que peu d'informations

4 ANALYSES INTERNES ET EXTERNE DES RISQUES ET OPPORTUNITES Afin de déterminer quelles sont les opportunités et les risques à éviter par PARISIS , j’ai réalisé grâce à une entrevue avec le patron Maxime TREMBLIER une analyse PESTEL et une analyse SWOT. 20 POLITIQUE Pression gouvernementale(statut juridique de l’entreprise ) Politique monétaire ( douanes , taxes ) Pression européenne ( être en accord avec les normes ISO concernant la sécurité alimentaire et les conditions de production) Stabilité

d’une enseigne à l’autre. Enseigne | Prix | Leclerc | 12,23 | Auchan | 12,24 | Carrefour | 12,33 | Carrefour Market | 12,27 | Cora | 12,56 | Géant | 12,15 | Intermarché | 12,46 | Système U | 12,47 | Par rapport à ses concurrents Ricard pratique une politique de prix du marché. La distribution En termes de circuits d'achat, les consommateurs d'alcool favorisent majoritairement les hypermarchés et supermarchés, amassant près du 2/3 des parts de marchés. Le hard discount s’est

Licence Professionnelle MANAGEMENT DES RELATIONS COMMERCIALESL’amélioration du merchandising peut-elle être fonction de réduction de la démarque ?Sommaire Introduction 4 Partie 1 : Rapport d’alternance 6 I- Présentation synthétique du groupe Carrefour 6 II- Mes missions 11 III- Conclusion du rapport d’alternance 17 Partie 2 : Projet tuteuré 18 I- S’appuyer des éléments merchandising pour réduire la démarque 18 II- Analyse du comportement du client 20 III- Un plan d’action pour répondre aux besoins

RECOMMENDATIONS Introduction 3.1 Présentation de l’entreprise …………………………………………………………..47 3.1.1 Historique, Mission, Buts, valeurs ………………………………………..47 3.1.2 Organigramme …………………………………………………………….49 3.1.3 Diagnostic stratégique de Marjane Holding (PESTEL, PORTER et SWOT) …………………………………………………………………………..…49 3.1.4 Zoom sur la diversification des sources d’approvisionnement à travers Marjane Global sourcing (MGS) ………………………………………....60 3.2 Analyse du Processus achat à l’import chez Marjane ………………………………...61 3.2.1 Méthodologie

.................................................................................................... 5 E) Concurrence ................................................................................................................... 6 II. Analyse SWOT............................................................................................................ 7 A) Analyse interne = forces, faiblesses ........................................................................... 7 B) Analyse externe =

PÂTES Á TARTINER [pic] ESILV S3 12/12/2008 Sommaire Sommaire 2 Introduction 3 I. Analyse de la situation marketing 4 A) Définition du marché 4 B) Macro-environnement 4 C) La demande 5 D) Offre 5 E) Concurrence 6 II. Analyse SWOT 7 A) Analyse interne = forces, faiblesses 7 B) Analyse externe = opportunités, menaces 8 III. Stratégie Marketing 9 A) Choix fondamentaux 9 B) Conditions de réussite 9 IV. Objectifs de l’entreprise/budget prévisionnel 9 A) Objectifs

produits biologiques dans la population française. 25 H. Les produits biologiques consommés. 27 I. L’impact des produits biologiques, de la production locale dans la consommation de produits biologiques. 30 J. Les lieux d’achat. 30 III. La matrice SWOT 31 A. Opportunités 31 B. Menaces 31 C. Forces 32 D. Faiblesses 32 Partie 2 : la distribution des produits 33 I. Les parts de marché des circuits 33 II. Les GMS 35 A. Avantages et inconvénients du circuit de distribution 35 B. Pratiques marketing

proposer des tarifs plus compétitifs ; le groupe compte 199 magasins en 1956. En 1964, de plus en plus de supermarchés ouvrent en périphéries des villes, Monoprix décide alors que racheter tous les supermarchés Inno de France et parie donc sur des hypermarchés en centre ville. Le groupe lance alors les « Super M » (Super Monoprix) en 1968. * 3ème étape : Les années 1980-1990 : le citymarché En 1986, le groupe lance Monoprix Gourmet, une gamme de produits destinés à répondre aux envies des