Swot Les 2 Vaches

page 2. Une implantation mondiale page 3. Une hiérarchie pyramidale page C. Analyse générale page 1. Segmentation de la clientèle et cibles du Groupe page 2. Positionnement et facteurs clés de succès de Michelin page 3. Matrice BCG page II. Les pneumatiques A. Présentation page B. Analyse page 1. L’état du marché page 2. Analyse SWOT page

demande sur le marché8 b) Offre de produits et son part du marché 9 c) La concurrence 10 V. Les facteurs clés de succès13 VI. Analyse des compétences distinctives13 Deuxième Partie I. La segmentation stratégique :15 II. La Matrice de SWOT :19 III. La méthode du BCG :21 IV. La Matrice de Mc Kinsey :22 V. Conclusion et recommandation stratégique23 VI. Bibliographie :24 Première partie Je m'occupe le PDG de l'entreprise Toshiba. Présentation Présentation de l'entrepriseToshiba

B/ La cartographie stratégique des concurrents Présence connue sur l’activité C/ Analyse du SWOT de l’entreprise (forces/faiblesses) |FORCES |FAIBLESSES | |EDF, un des tous premiers électriciens du monde, l’entreprise

entreprise peuvent se départager en fonction : ➢ Du dynamisme du marché du produit ; ➢ Du pouvoir de marché de l’entreprise. La matrice BCG consiste en la correspondance entre phases du cycle et DAS sur la matrice (par exemple, les « vaches à lait » correspondent, en général, aux activités en phase de maturité). D’Où la nécessiter de présenter dans une première partie le domaine d’activité stratégique et la théorie du cycle de vie du produit sur lesquelles se base cette dernière. Puis

pour lui montrer son intérêt, Coca fait très attention à son image de marque !). 2 Cohérence des éléments de l’offre ⇨ On se place du côté de l’entreprise. Les éléments de l’offre doivent être cohérents avec son positionnement : le produit (ou service), le prix, la distribution et la communication ( Cohérence entre les 4P = produit, prix, place et promotion (Ex : C’est pas sorcier, produit d’abord à 2€ puis à 3,20€ pour plus de cohérence et profit plus élevé !) 3 Réalisme économique

L’analyse de l’intensité concurrentielle d’un marché 1.2. L’ANALYSE INTERNE 1.2.1. Les principales rubriques 1.2.2. Le choix du portefeuille d’activités de l’entreprise 1.3. LE DIAGNOSTIC 1.3.1. La synthèse SWOT 1.3.2. Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT 1.3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel

dans des marchés n’ayant pas de lien entre eux (stratégie opportuniste) Stratégie de couverture complète : propose un assortiment complet pour rencontrer les biens dans tous les groupes d’acheteurs. L’E couvre la totalité du marché. 2. Diagnostic Méthodes SWOT (voir feuille) diagnostic interne et externe : déterminer et évaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’E face à des projets de création ou de développement d’activité (analyse qualitative) le diagnostic externe s’évalue

les atteindre, grâce à une politique marketing adaptée. Le marketing opérationnel : ● Mettre en œuvre les décisions du marketing stratégique, établir des outils de contrôle de gestion. Les outils d’analyse du marketing ○ L’analyse Swot : Elle a pour objectif de classifier les axes favorables ou défavorables à l’activité de l’entreprise, et s’organise autour de deux axes majeurs : ● Les éléments internes à l’entreprise : ceux sur lesquels elle peut agir. ● Les éléments

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

l’acheteur potentiel n’est pas significativement écologique mais par contre il est plus favorable à l’innovation, et ainsi à confiance au progrès que nous pouvons lui apporter à travers cette mini E. Nous concluons de notre enquête que 1 personne sur 2 est un acheteur potentiel. De plus, le lieu d’habitation (urbain/rural), le sexe et l’âge a peu d’influence sur l’acheteur potentiel, cependant la tranche d’âge entre 55 et 65 ans est la plus enclin à être nos consommateurs. Au-delà nous connaissons