Swot Mac Donald

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles

phares dans le domaine 1981 : Démarrage des conférences annuelles sur l’entrepreneuriat du Babson College, un des évènements scientifiques majeurs dans le champ 1985 : Naissance du Journal of Business Venturing, à l’initiative du Professeur Ian Mac Millan 89 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net). 1990-2000 : Publications de nombreux manuels américains d’« entrepreneurship », très complets

Technologies Valeur ajoutée Couverture géographique Cette mission d'activité aide l'environnement à observer. la direction à identifier 2) L'analyse des environnements. L'analyse des environnements se base sur l'analyse communément appelée SWOT de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (me-naces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité

cinématographiques : – Le Faucon maltais (1930, Dashiell Hammet) ; – Le facteur sonne toujours deux fois (1934, Don Tracy) ; – Pas d’orchidée pour Miss Blandish (1939, James Hadley Chase) ; – Fantasia chez les ploucs (1956, Charles Williams) ; – Le Couperet (1997, Donald Westlake). Ce phénomène de mémoire collective renforcée par le cinéma existe également pour le roman policier français ou belge : – L’Assassinat du Père Noël (1934, Pierre Very) ; – Goupi-Mains rouges (1937, Pierre Very) ; – L’assassin habite au 21

2003. Manfred KETS DE VRIES, Combat contre l’irrationalité des managers, Éditions d’Organisation, 2002. Meryem LE SAGET, Le manager intuitif, éd. Dunod, 1992. Maurice THÉVENET, Quand les petits chefs deviendront grands, Éditions d’Organisation, 2004. Donald W. WINNICOTT, Jeu et réalité, l’espace potentiel, éd. Gallimard, 1975. © Groupe Eyrolles Leadership Le leader et son équipe Par PHILIPPE GABILLIET Docteur en sciences de gestion, diplômé de 3e cycle en analyse politique, diplômé de l’IEP

Manfred KETS DE VRIES, Combat contre l’irrationalité des managers, Éditions d’Organisation, 2002. Meryem LE SAGET, Le manager intuitif, éd. Dunod, 1992. Maurice THÉVENET, Quand les petits chefs deviendront grands, Éditions d’Organisation, 2004. Donald W. WINNICOTT, Jeu et réalité, l’espace potentiel, éd. Gallimard, 1975. Leadership Le leader et son équipe Par PHILIPPE GABILLIET Docteur en sciences de gestion, diplômé de 3e cycle en analyse politique, diplômé de l’IEP de Bordeaux, Philippe

choix traduisent la stratégie en action. À partir de cette analyse des ressources, l’entreprise peut appliquer toutes les approches indiquées précédemment : l’analyse Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités (connue aux États-Unis sous le nom de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), à laquelle a contribué Michaël Porter. Et toutes les stratégies génériques auxquelles s’ajoutent les stratégies d’alliance ou de fusion/acquisition qui sont classées comme un des moyens d’ajouter de

choix traduisent la stratégie en action. À partir de cette analyse des ressources, l’entreprise peut appliquer toutes les approches indiquées précédemment : l’analyse Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités (connue aux États-Unis sous le nom de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), à laquelle a contribué Michaël Porter. Et toutes les stratégies génériques auxquelles s’ajoutent les stratégies d’alliance ou de fusion/acquisition qui sont classées comme un des moyens d’ajouter de

lacune n’en est qu’à ses débuts et notre étude, en un sens, à pour volonté d’y contribuer. D’autres chercheurs nous ont précédés dans cette voie. Si la plupart a été une source d’inspiration profitable, deux nous ont influencés plus que les autres : Donald Schön et Alexandra Bidet. Ils ont en commun d’avoir cherché à comprendre, en particulier, les motifs et les formes de l’engagement des praticiens dans leur activité. Schön (1983) ouvre ainsi son grand livre The Reflective Practitioner: how professionals