Swot Stratégie Pme Pmi

Le terrain : Groupe FSC-François Sanchez Consultant Dans le cadre de ce mémoire, l’étude terrain s’est déroulée au sein du Cabinet François Sanchez Consultant. Afin de mieux comprendre l’entreprise, il parait intéressant de définir la matrice SWOT : Forces/Opportunités Environnement Interne Faiblesses/Menaces - Cabinet présent sur le marché -Mauvaise maitrise des process depuis 20 ans - Turnover des Chargés de - Consultants-associés recherche - Cabinet généraliste - Direction old-school -

………………………………………………….. CHAPITRE I : INVESTIGATION TERRAIN ET SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ……………………………………………….. SECTION 1 : OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………….. 1.1. Outils d’analyse du capital territorial ………………… …………………………. 1.2. Outils de développement d’une stratégie régionale ………….……………….. 1.3. Modèle de développement stratégique de RSZZ ……………………………… SECTION 2 : DEMARCHE D’INVESTIGATION SUR LE TERRAIN ……….……………. 2.1. Choix de la cible ………………………………………………………………….. 2.2. Champ et lieu de l’enquête ………………………………………………………

Politique produit……………………………………………………………………….....26 Politique de l’emplacement (lieu physique)…………………………………………...26 Politique de la communication (La promotion)…………………………………….....27 Politique du prix et couts liés au produit……………………………………………....28 Analyse SWOT…………………………………………………………………..29 BCG………………………………………………………………………………30 La concurrence………………………………………………………………….31 La cible…………………………………………………………………………...32 Environnement Dolidol PESTEL……………………………………………...33 BOUJRADA Ali Année Scolaire : 2010/2011 5 Rapport

performance et compétitivité implique de : 5 créer de la valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour les clients, les partenaires et le personnel, en conformité avec les principes du développement durable, 5 prendre en compte la mondialisation dans les stratégies et la Chine comme marché et partenaire industriel, 5 pratiquer une politique d’innovation active reposant sur une information pertinente et des méthodes efficaces, 5 atteindre des niveaux élevés de productivité et de coûts bas grâce au World

prestations de la formation professionnelle; Recenser les obstacles et les freins de la formation professionnelle privée; Recenser les facteurs de succès à travers l’enquête sur le terrain; Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour un nouvel établissement qui veut s’implanter dans le domaine de la formation professionnelle privée. • • • Par ailleurs ce travail présente l’intérêt de contribuer à la réflexion sur une question d’actualité qui préoccupe

(Valeur Ajoutée Économique) et de MVA (Valeur Ajoutée Marché) ..........................................................................67 L’exemple de Rhône-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratégies fondés sur l’EVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalités et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74 Le concept

statistiques Scénarios d’activité, modèles de développement et valorisation 21 15 6 AOPIE05 A0PIE06 A0PIE07 A0PIE08 AOPIE09 Marketing spécialisé Créativité et Design Management Montage de projets européens Séminaires de management (Ateliers/Soutenances) Stratégies d’innovation 21 14 14 12 14 Goureaux Urbain Chene Dubois Différents intervenants Schieb-Bienfait Le Bas Prono Bourmalo Nathalie Philippe Jacques Françoise Maître de conférences Associé Senior consultant Consultant Innovation Professeur Agrégé 1

poursuit et se complète par des techniques elles-mêmes issues de la guerre (recherches opérationnelle) et par une volonté plus grande de maîtriser l'avenir (plans à moyen et long terme). L'évolution actuelle se traduit par un élargissement, aborde la stratégie et va bien au-delà du contrôle de gestion proprement dit. 2. Selon Michel Rouach et Gérard Naulleau par contre, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponses à une double exigence : (a) maintenir et développer

particulier les PME-PMI ; - Prestataires de services (transporteur, transitaire, banques, assurances…) ; - Organismes de conseil et d’appui (Chambres de commerce et d’industrie, collectivités territoriales) ; - Sociétés de services d’accompagnement à l’international. II.2.3. Place dans les organisations La place du titulaire du BTS Commerce International à référentiel commun européen varie en fonction des structures et des missions de l’organisation qui l’emploie : - au sein d’une PME-PMI non structurée

particulier les PME-PMI ; - Prestataires de services (transporteur, transitaire, banques, assurances…) ; - Organismes de conseil et d’appui (Chambres de commerce et d’industrie, collectivités territoriales) ; - Sociétés de services d’accompagnement à l’international. II.2.3. Place dans les organisations La place du titulaire du BTS Commerce International à référentiel commun européen varie en fonction des structures et des missions de l’organisation qui l’emploie : - au sein d’une PME-PMI non structurée