Swot Télévision Numérique

profiter les artistes avec une cote et acquérir une part d’un marché générant des profits annuel de plusieurs millions de dollars, seulement au Canada. Le ArtBoard est un tableau de type numérique de 24x36 ayant les caractéristiques d’un tableau avec encadrement mais pouvant diffuser des représentations numériques d’œuvres d’arts en haute définition grâce à une connection Wi-Fi. L’art peut se consommer aussi bien que n’importe quel autre produits, il suffit de le présenter différemment. Le ArtBoard

Etude de cas Anaïs Anaïs – Cacharel 1) Diagnostic SWOT Forces Faiblesses Interne - Marque avec 30 ans d’existence (parfum Anaïs Anaïs) - Révolutionnaire au niveau des codes : visuel, flacon et senteur - Propose des produits de luxe accessibles à tous - Premier à utiliser la télévision comme média principal - Avant-gardiste dans le prêt-à-porter - Profite de l’expertise cosmétique de l’Oréal - Marque modernisée dans le temps tout en restant fidèle aux codes d’origine - Originalité

Digital Entertainment Solution HDTV: High Definition TV HD: High Definition HTTP: Hyper Text Transfer Protocol IDMR:Inter Domain Multicast Routing IGMP: Internet Group Management Protocol IP: Internet Protocol IPTV: Internet Protocol Television LAN: Local Area Network LLQ: Low-Latency Queuing MPEG: Moving Picture Experts Group NPVR: network Personal Video Recorder PID: Packet Identifier PIM: Protocol Independent Multicast PIM-DM: Protocol Independent Multicast -Dense Mode

Ubisoft ne publie pas seulement ses propres jeux, mais aussi il est crédité pour la publication des autres franchises. L’un des produits fabriqués par Ubisoft est Uplay. Uplay est une plateforme de distribution numérique, multijoueur, de service de communication et de gestion des droits numériques pour la plateforme PC. Ubisoft Club est également un autre produit d’Ubisoft, c’est un programme de récompenses. Les utilisateurs gagnent des récompenses à la fin de certaines actions lorsqu’ils jouent à des

SWOT DE APPLE Forces : Image de marque Apple bénéficie d’une excellente image de marque auprès de sa clientèle. Cette forte image de marque est associée à sa culture d’entreprise, qu’Apple a su créer autour de valeurs fondamentales que partage sa clientèle. Selon un classement Interbrand, qui classe différentes marques selon l’importance de leur image auprès du public, Apple est passée dans ce classement du 41ème rang en 2005, au 39ème rang mondial en 2006, ce qui montre l’importance de

La marque est devenue célèbre avec l’ordinateur personnel Apple II (1977), puis la gamme Macintosh (depuis 1984). En 2001, Apple a largement diversifié ses activités avec l’iPod et l’iTunes Store (2003), deux produits conçus pour la musique numérique, puis avec les téléphones portables avec l’iPhone (2007). Apple est réputée pour l’interface utilisateur de ses produits, et notamment pour l’introduction grand public du système de l’écran Multitouch (écran tactile). II. DIAGNOSTIC

le merchandising et évaluer Partie II – Stratégie de distribution : * Les différents axes stratégiques utilisés par l’enseigne * L’organisation du réseau Partie III – Marketing stratégique : * Marketing postmoderne * Analyse SWOT de l’enseigne * Domaines d’Activités Stratégiques * Facteurs Clés Succès * Application des modèles d’analyse stratégique Conclusion – recommandations – ouvertures : Annexes : Présentation générale de la FNAC : La FNAC, c’est :

Commerciale 1. Source de diagnostic Pour réaliser ce diagnostic, j’ai récolté les informations sur divers sources. On distingue : Méthode du diagnostic Pour réaliser le diagnostic de l’entreprise, il est possible d’utiliser la méthode SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats). Celle-ci permet une meilleure compréhension des forces et faiblesses du PDV pour pouvoir anticiper la demande et répondre aux besoins de sa clientèle. Diagnostic externe CONTEXTE OPPORTUNITES MENACES

      •  Le  besoin  de  distrac)on  est  universel  et  intemporel   •  Aujourd’hui,  pour  un  grand  nombre,  il  est  sa)sfait                                 par  la  télévision  qui  procure  une  distrac)on  à  domicile.   Le  marke)ng     ne  crée  pas  de  besoins     •  Les  besoins  pré-­‐existent   •  Le  marke)ng,  par  contre,  influence  les  besoins   • 

clients Grand public……….23 Mobile…………………………………………………………24 Internet et fixe…………………………………………….24 b) Le marché Entreprises……………………………………25 V. Stratégique Commerciale ORANGE……………………………27 a) Piliers pour une refonte globale stratégique…27 3 b) Synthèse SWOT……………………………………………..29 c) Positionnement produits……………………………….32 d) Innovation……………………………………………………..34 VI. Préconisation et réponse opérationnelle…………………..36 Conclusion et remerciements………………………39 Sources………………………………………………………..40 Lexique………………………………………………………